Дипломні » Економіка підприємства

Трудовые перемещения (трудовая мобильность) на предприятии

Повний текст роботи з малюнками та таблицями доступний при скачуванні. Скачати
Дата введення: 2015-11-19       53 ст.

Трудовые перемещения (трудовая мобильность) на предприятии

Содержание

Введение 3

1. Сущность и значение трудовой мобильности 5

1.1. Сущность, виды и формы трудовых перемещений 5

1.2. Показатели, характеризующие трудовые перемещения 8

1.3. Социально-экономическое значение трудовой мобильности. Цели управления трудовыми перемещениями в организации 9

2. Анализ трудовых перемещений в организации 15

2.1. Характеристика исследуемой организации 15

2.2. Анализ динамики основных показателей движения кадров 22

2.3. Избыточная текучесть кадров в организации, ее причины и последствия 30

3. Выводы и предложения 37

3.1. Выводы по результатам анализа 37

3.2. Предложения по оптимизации движения кадров 39

Заключение 49

Литература 51

Приложения 53

Введение

На современном этапе развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных методов управления трудовым персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность предприятия.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса мобильности персонала и ее зависимости от социально-демографических характеристик работников. Знание и исследование этих закономерностей позволяет прогнозировать количество увольнений и перемещений, тем самым через выявление отрицательно воздействующих факторов, регулировать уровень движения персонала в рамках рентабельного функционирования предприятия.

Актуальность темы исследования обусловлена ведущей ролью исследования и планирования трудовой мобильности в системе управления персоналом. Однако отечественные разработки, посвященные анализу трудовой мобильности, носят фрагментарный, ограниченный характер. Комплексных, системных исследований, посвященных анализу мобильности во взаимосвязи с социальной структурой, фактически нет. В связи с этим исследования, проводимые в данной работе, отличаются новизной.

Целью работы является разработка методики исследования мобильности работников, включающей систематизацию методических приёмов измерения мобильности работников, определение её характеристик и формирование рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, регулированию социально- трудовых отношений на предприятии. В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть сущность, виды и формы трудовых перемещений;

- изучить показатели, характеризующие трудовые перемещения;

- определить социально-экономическое значение трудовой мобильности;

- оценить основные показатели движения кадров на предприятии;

- проанализировать причины и последствия избыточной текучести кадров;

- сформулировать предложения по оптимизации движения кадров.

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью ООО «БизнесСтройАльянс», основной вид деятельности предприятия – ремонт промышленного оборудования. Предметом исследования является мобильность работников ООО «БизнесСтройАльянс», её экономические и социальные характеристики.

p>

1. Сущность и значение трудовой мобильности

1.1. Сущность, виды и формы трудовых перемещений

Трудовая мобильность – это готовность, способность населения к изменению места работы, профессии, должности, места жительства, образа жизни в целом.

Типология мобильности персонала может производиться на следующих основаниях:

По направлению: горизонтальная или вертикальная мобильность. Принадлежность к тому или иному типу мобильности определяется степенью изменения трудового статуса работника.

При горизонтальном перемещении структурный статус работника не изменяется. Работник наделяется дополнительными полномочиями, но в рамках своих основных обязанностей. Горизонтальное перемещение, как правило, не сопровождается фундаментальным обучением сотрудника новыми знаниями, так как специфика работы остается прежней. Перемещение, осуществляемые в горизонтальной плоскости, применяются для мотивации тех сотрудников, у которых нет возможности продвинуться по службе выше и которые уже долго находятся на одном рабочем месте. Делегирование новых полномочий в рамках прежнего статуса нарушает монотонность выполняемой работы и позволяет снизить риск возникновения решения о начале добровольного перемещения, например, в виде увольнения.

Вертикальная мобильность представляет собой переход из одного социально-трудового статусного поля в другое. Примером вертикальной мобильности может служить продвижение вверх или вниз по иерархической структуре организации. По характеру такое перемещение является более сложным чем горизонтальное и несет в себе координальные изменения в трудовые отношения и обязанности работника. Вертикальное перемещение, в какую сторону оно бы ни было направлено, привносит социально-экономические изменения в общественной жизни человека. Такое перемещение дает возможность изменять структуру жизненного пространства через удовлетворение социально-психологических физиологических потребностей. [1]

Используя данную типологию, необходимо учитывать, что не всегда кадровую мобильность можно четко разграничить на вертикальную и горизонтальную. Это обуславливается сложными иерархическими структурами предприятий и субъективностью оценок перемещений работником и его профессиональным окружением.

Второй тип трудовой мобильности основан на источнике перемещения. Мобильность может быть структурная и обменная.

Структурная мобильность есть производная социально-экономических изменений происходящих в обществе. К таким изменениям относится промышленный рост или упадок, изменения в разных формах собственности индивида, трансформация профессиональной структуры рабочих мест и т.д.

Обменная мобильность в основе своего возникновения имеет социальные факторы, такие как: предоставление широко спектра социальных гарантий и льгот, предоставление возможности получения образования, изменения в ценностно-мотивационной структуре общества.

Типология трудовой мобильности может производиться по возрастному принципу - меж- и внутрипоколенная мобильность.

К межпоколенным перемещениям относятся профессионально-трудовые изменения в жизни индивида по сравнению с предшествующими поколениями.

Внутрипоколенные перемещения характеризуются профессионально-трудовой мобильностью работников в течении всего жизненного пути. Совокупность таких перемещений формирует профессиональный опыт человека, который оказывает влияние на его социальное существование на протяжении всей жизни. [2]

По сфере проявления мобильность может быть внешняя и внутренняя. Каждая трудовая группа подвергается влиянию как внешней так и внутренней мобильности.

Перемещения работников внутри коллектива называются внутренними и, как правило, не оказывают сильных социально-психологических воздействий на работника, так как не нарушают привычную для него структуру взаимодействия с коллегами.

Внешние перемещения представляют собой мобильность между профессиональными группами. Они могут быть вызвана разными причинами, как по инициативе работника, так и без нее. При выходе работника из трудового коллектива, в зависимости степени воздействия этого факта на индивида, могут происходить некоторые изменения в его социально-экономическом укладе жизни. Как частный случай внешней мобильности определяют обратную мобильность, которая представляет собой возвращение работника на прежнее место работы. Статистических данных по данному виду перемещений не существует, так как такая форма мобильности учитывается как новый наем.

Трудовая мобильность может принимать как единичные, так и групповые формы. Эта классификация определяется по субъекту, участвующему в процессе перемещения. Этими субъектами могут быть: человек, семья, группа, предприятие и т.д. Единичные перемещения это изменение профессионального положения одного субъекта в следствии действия внешних или внутренних мотиваторов данного субъекта. Например, трудовое перемещение работника с одного места работы на другое может быть обусловлено сменой его места жительства.

При групповом перемещении происходит совпадение множества частных перемещений под действием одной социально-экономической или психологической причин. К последним, например, относятся групповые изменения поведения под действием таких факторов как мода, подражание, паника и т.д. С точки зрения изучения и управляемости групповые формы мобильности имеют более сложную структуру и причины возникновения, чем единичные проявления, что обуславливает необходимость разработки кадровыми службами специальных программ прогнозирования и предотвращения такого рода перемещений, в том случае если они могут нанести урон деятельности организации.

Следующий тип трудовой мобильности зависит от степени свободы их возникновения. Перемещения могут быть вынужденными и добровольными. К вынужденными перемещениям относятся перемещения по инициативе администрации без согласия работника, перемещения, вызванные конфликтными отношениями работника в коллективе илиперемещения, основанные на принудительном выборе. Другие формы трудовой мобильности носят добровольный характер. Как правило, вынужденные перемещения наносят в той или иной степени психологическую травму работнику, вынужденному принудительно менять место работы.

Трудовые перемещения могут носить разовый или перманентный характер. На протяжении всего своего профессионально пути работник может несколько раз изменять место работы для получения максимальных условий для удовлетворения его социально-экономических потребностей.[3]

1.2. Показатели, характеризующие трудовые перемещения

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ мобильности персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему = (1.1)

Коэффициент оборота по выбытию = (1.2)

Коэффициент общего оборота = (1.3)

Коэффициент сменяемости персонала = (1.4)

Необходимо отметить, что все перечисленные коэффициенты могут быть рассчитаны как по персоналу в целом так и по отдельным его частям (по рабочим, служащим, по отдельным специальностям и профессиям, возрастным группам и т.д.).

1.3. Социально-экономическое значение трудовой мобильности. Цели управления трудовыми перемещениями в организации

Управление мобильностью персонала представляет собой совокупность управленческих воздействий, направленных, во-первых, на формирование удовлетворенности работником организацией в целом и конкретным рабочим местом, а во-вторых, на целевую организацию и рациональное регулирование внутрипроизводственного движения персонала.

Процесс мобильности персонала тесно связан с общими процессами планирования организации производства, труда и заработной платы, изучение которого обеспечивает достижение предприятием стратегически важных целей с наименьшими издержками.

Планирование уровня мобильности персонала является одной из основных задач кадровой службы организации. Набор персонала должен представлять собой целенаправленное обеспечение рабочими местами сотрудников, максимально удовлетворяющих, с одной стороны потребности организации, с другой, - свои индивидуальные потребности. Определенный, контролируемый уровень мобильности персонала необходим каждой организации для здорового ее функционирования. Сбои в кадровой политике ведут к повышению уровня мобильности, что отрицательно сказывается на работе организации. Возникает необходимость задействования дополнительных ресурсов для снижения мобильности сотрудников, привлечения новых специалистов, их обучение и адаптации в новой системе предприятия. Неграмотное планирование и ведение кадровой политики ставит под угрозу достижение стратегических целей предприятия.

Повышенная трудовая мобильность, какими бы причинами она не была вызвана, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, не дает в полном объеме работать высококвалифицированным специалистам в необходимом направлении, отвлекая их обучением новичков, ухудшает психологический климат в коллективе, снижает производительность труда у сотрудников, решивших уходить - это все ведет к повышению экономических потерь компании.

Исследования показывают, что в мобильном коллективе производительность труда ниже, чем в стабильном. Это обуславливается отсутствием устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности и помощи, адекватной реакцией на управленческие воздействия. Существует прямая связь между стажем сотрудника и результатами его труда, при условии, что заинтересованность сотрудника в труде находится на высоком уровне. Большой стаж - это богатый опыт и знание всех тонкостей своего дела, что и ведет к большей результативности труда. В коллективе, члены которого приняли решение об уходе, производительность труда намного снижается, по причине переориентации установки сотрудников на новое место работы. В процессе найма, на первых этапах работы, производительность также меньше должного уровня из-за производственной и социальной адаптации сотрудников. Высокая мобильность кадров снижает эффективность затрат на обучение работников, так как в случае увольнения, эффект возникает либо вне организации, либо вообще не возникает - в случае смены профессии.

При отсутствии должного изучения и контроля этого процесса ставится под угрозу выполнение стратегической цели предприятия или возрастают издержки, направленные на урегулирования повышенной мобильности и других негативно влияющих кадровых проблем.

В независимости от условий работы в каждой компании персонал находится в постоянном движении, вследствие приема на работу одних и ухода других сотрудников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью или мобильностью персонала.

Трудовая мобильность находится в тесной взаимосвязи с социальной мобильностью. Рассматривая влияние рабочей среды на формирование общественной, следует отметить, что социальное положение работающего человека во многом определяется его местом в общественной организации труда и характером выполняемого труда. Таким образом, очевиден факт, что трудовая мобильность является основой социальной мобильности, формируя ее и изменяя на протяжении жизни человека. В основе трудовой мобильности лежит процесс общественного разделения труда, принцип перемены труда, законы воспроизводства рабочей силы, возвышения потребностей, через восприятия и трансформацию индивидом норм, ценностей и мотивов. Основополагающее влияние на формирование процессов трудовой мобильности оказывает процесс общественного разделения труда, который порождает многообразие трудовых отношений и перемещение индивидуумов от одного места к другому.

Таким образом, трудовая мобильность есть результат воздействия процесса разделения труда на общественно-трудовую сферу деятельности человека. Трудовая мобильность персонала обуславливается потребностями и ценностями, которые исходят из процесса разделения труда. Следовательно, изучение мобильности кадров необходимо проводить через определение форм, видов и проявлений разделения труда.

При анализе трудовой мобильности основной задачей выступает определение причин и факторов, влияющих на показатель кадрового перемещения. Мобильность персонала может быть обусловлена объективными и субъективными причинами. Можно выделить следующие основные причины:

· биологические (ухудшение здоровья);

· производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации);

· социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства);

· государственные (призыв на военную службу) и т.д.

Степень мобильности определяется конкретными факторами, характеризующими потребность персонала на данном этапе профессиональной деятельности. Например, это может быть потребность в смене как самого характера работы, так и места работы по причине неудовлетворенности заработной платой, условиями труда или социально-психологическим климатом на предприятии. С другой стороны, более мобильно активны молодые сотрудники, хорошо владеющие навыками коммуникации и легко адаптирующиеся в новых условиях - это факторы, зависящие от социально-психологических качеств работников. Третьей группой факторов может быть обладание информацией и степенью ее достоверности, что позволит в нужный момент оперативно принять решение о перемещении либо внутри организации, либо за ее пределы.

Основной причиной мобильности кадров на предприятии является возникновение недовольства работников своим положением, которое может быть спровоцировано многими факторами: неудовлетворенностью уровнем заработной платы, условиями и организацией труда, игнорированием решения социальных проблем, большой отдаленностью работы от дома, отсутствием условий для отдыха и досуга, отсутствием оплачиваемого предприятием медицинского страхования сотрудников и членов их семей, не предоставление детских учреждений, неуважительным отношением со стороны руководства, неопределенностью своего служебного положения и бесперспективностью в плане формирования карьеры. Таким образом, из рассмотренных выше факторов можно сделать вывод, что движение персонала может быть обусловлено не только социально-бытовыми потребностями, но и потребностями высшего порядка - потребностями самоудовлетворения и самореализации.

Факторы, вызывающие мобильность персонала, разнообразны, имеют разную природу и различную степень воздействия на поведение работника. Можно выделить три группы таких факторов:

1. факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2. личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.)

3. внешние по отношению к предприятию факторы (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий.

Рассматривая данную классификацию, можно выделить степени управляемости мобильности кадров через определяющие их факторы. Первое, мобильность может быть полностью управляемой если основными мотиваторами является группа факторов, связанных с социально-бытовыми вопросами (например, условия труда и быта).

Вторая группа - частично управляемая - разрешение проблем удовлетворенности коллективом, налаживание взаимоотношений, применение различных форм мотивации. К неуправляемым факторам, влияющим на мобильность персонала, относятся, факторы, имеющие объективную природу: например, природно-климатические факторы.

Снижение уровня мобильности персонала достигается путем воздействия именно на группы факторов первой и второй категории. С этой целью применяются различные методы:

· технические (совершенствование техники и технологии, улучшение условий труда);

· организационные (на основе глубокого анализа распределение работников по

местам, максимально соответствующим его личностным и профессиональным

качествам);

· социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, создание приемлемого климата в рабочем коллективе);

· культурно бытовые (например, повышение уровня медицинского обслуживания).

Знание факторов, лежащих в основе того или иного вида трудовой мобильности позволяет принять необходимые меры по управлению кадровыми перемещениями для предотвращения роста численности перемещений больше допустимой нормы. Следует принимать во внимание, что в большинстве случаев на трудовую мобильность оказывает влияние не одна группа факторов, а несколько, не очевидных при поверхностном изучении. Выявление реальных и возможных причин мобильности персонала должно занимать в кадровой политике организации одно из основных мест, для формирования необходимой системы трудового потенциала.

2. Анализ трудовых перемещений в организации

2.1. Характеристика исследуемой организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «БизнесСтройАльянс» является хозяйственным обществом, созданным в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 14 января 1998 г. № 14-ФЗ. Сокращенное фирменное название предприятия – ООО «БизнесСтройАльянс».

Целью деятельности ООО «БизнесСтройАльянс» является извлечение прибыли от осуществления коммерческой деятельности. Для этого анализируемое предприятие в соответствии с Уставом осуществляет ремонт промышленного оборудования.

Главной особенностью деятельности ООО «БизнесСтройАльянс» является то, что в роли заказчика выступают крупные промышленные предприятия. Договора на ремонт оборудования, которые заключаются между заказчиками и исполнителями, регулируются и составляются в соответствии с существующим законодательством.

Организационно-правовой формой ООО «БизнесСтройАльянс» является общество с ограниченной ответственностью, уставной капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами. Форма ООО наиболее отвечает целям и задачам предприятия. Участниками общества могут быть граждане и юридические лица, причем участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости внесенных вкладов. Требование 50%-ной оплаты уставного капитала на момент регистрации предприятия было не слишком жестким для фирмы такого масштаба и частично было удовлетворено внесением вклада в виде производственного оборудования. Кроме того, возможна реорганизация общества с ограниченной ответственностью в акционерное общество с ограниченной ответственностью или производственный кооператив.

В состав предприятия входят: мастерская; вспомогательный корпус; компрессорная; административно-бытовые корпуса; склады.

Организационная структура ООО «БизнесСтройАльянс» – линейная (приложение 1). Имеются следующие производственные участки:

Административно-управленческий персонал;

Инженерно-техническая служба;

Бухгалтерия;

Бригада сварщиков;

Бригада слесарей;

Вспомогательные рабочие.

Структура управления персоналом ООО «БизнесСтройАльянс» приведена в приложении 2. Высшим органом управления обществом является общее собрание участников, которое может быть как очередным, так и внеочередным. К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся такие вопросы, как определение основных направлений деятельности предприятия, изменение устава, избрание ревизионной комиссии, порядок распределения чистой прибыли, решение вопросов о совершении крупных сделок.

Руководство текущей деятельностью ООО «БизнесСтройАльянс» осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором. Он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками ООО «БизнесСтройАльянс».

Директор ООО «БизнесСтройАльянс» лично принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Он возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, заведующий складом, мастера.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер, кассир и экономист. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке.

Экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы. Он проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования. Кроме того, на экономиста возложена обязанность по кадровому делопроизводству.

В подчинении директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества ремонтных работ. Главному инженеру подчиняются мастера и старший контрольный мастер, которые, в свою очередь, осуществляют текущее управление основными производственными рабочими.

Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. В подчинении у главного механика находятся сварщики и слесари.

Заведующий складом отвечает за прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей на складе, за их размещение с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности.

По итогам анализа структуры управления персоналом выяснилось, в ООО «БизнесСтройАльянс» отсутствует отдел кадров и социологическая служба. Учитывая большой объем кадровой работы, данному предприятию необходимо ввести в штат менеджера по персоналу и разработать для него должностные обязанности.

Для ООО «БизнесСтройАльянс» характерен демократический стиль управления, в максимальной степени сочетающий в себе методы убеждения и принуждения. Это позволяет каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. Однако такой стиль управления на исследуемом предприятии имеет ряд недостатков, к которым следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблем, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

В ООО «БизнесСтройАльянс» для документационного обеспечения работы с персоналом разработаны и применяются следующие документы:

1. Штатное расписание предприятия

2. Правила внутреннего трудового распорядка

3. Коллективный договор

4. Положение о структурных подразделениях

5. Должностные инструкции

6. Графики отпусков.

Наём персонала производится в первую очередь для замены увольняющегося, а также для расширения производства. Подбор работников чаще всего производится по представлению Государственного центра занятости населения, а также по объявлениям в местной газете и по личному знакомству. Кандидаты на замещение инженерно-технической должности предоставляют резюме, которое по возможности проверяется (телефонная информация и др.).

В ООО «БизнесСтройАльянс» отсутствует отдел кадров, поэтому всех работников принимает лично директор. С работником проводится личная беседа, изучаются записи в трудовой книжке. Если по квалификации (документально) кандидат устраивает предприятие, отсутствуют замечания по трудовой дисциплине, то он направляется на участок для беседы с его непосредственным руководителем. При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводный и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производственной инструкцией. После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком.

Условия оплаты труда работников ООО «БизнесСтройАльянс» зафиксированы в коллективном договоре. Так, оплата труда руководителей предприятия, инженерно-технических работников, и работников бухгалтерии осуществляется на основе должностных окладов за отработанное время. Для этого утверждено штатное расписание.

Заработная плата слесарей и сварщиков формируется на основе повременной оплаты труда в соответствии с установленными месячными тарифами. В ООО «БизнесСтройАльянс» применяется семиразрядная тарифная сетка. В зависимости от уровня профессиональной подготовки работника, ему присваивается квалификационный разряд, согласно которого выплачивается тарифный оклад. Эти тарифные ставки утверждены генеральным директором предприятия. Заработная плата рабочих формируется также на основе повременной оплаты труда в соответствии с установленными месячными тарифами. Дополнительно рабочим доплачивается 4% тарифной ставки за превышение допустимых значений параметров (за шум). Работа в ночное время оплачиваются в размере 40%, праздничные дни оплачиваются в размере двойной тарифной ставки.

В целях материальной заинтересованности работников в ООО «БизнесСтройАльянс» разработано положение о премировании. Слесари и сварщики, электрики премируются за своевременное и качественное выполнение ремонтных работ и отсутствие аварий по вине этих рабочих, при условии выполнения плана производства по предприятию. Рабочие премируются за выполнение месячных заданий за ритмичную работу предприятия, содержание в исправном состоянии оборудования.

Работникам инженерно-технической службы к окладу выплачивается премия в размере среднего процента премии по предприятию. За счёт прибыли осуществляется только материальная помощь.

Положение предусматривает, что работники виновные в производственных нарушениях, допустившие прогулы, появление в нетрезвом виде на работе, за грубое нарушение техники безопасности, лишаются премии частично или полностью на усмотрение администрации.

Основные показатели, характеризующие использование персонала ООО «БизнесСтройАльянс» , приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели использования персонала ООО «БизнесСтройАльянс»,

№ п/п

Показатель

2003 г.

2004 г.

Отклонение

1

Объем производства продукции, тыс.руб.

33651

52377

+18726

2

Среднесписочная численность:

Промышленно-производственного персонала (ППП)

Рабочих (ЧР)

169

172

+3

133

136

+3

3

Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-произ-водственного персонала (УД), %

78.70

79.07

+0.37

4

Отработано дней одним рабочим за год (Д)

201

206

+5

5

Средняя продолжительность рабо-чего дня (П), ч

7.8

7.9

+0.1

6

Общее количество отработанного времени:

Всеми рабочими за год (Т), чел.-ч

Одним рабочим, чел.-ч.

208517.4

221326.4

+12809

1567.8

1627.4

+59.6

7

Среднегодовая выработка, тыс.руб:

Одного работающего (ГВп)

Одного рабочего (ГВ)

199.12

304.52

+105.4

253.02

385.13

+132.11

8

Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб.

1.2588

1.8695

+0.6107

9

Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс.руб.

0.1614

0.2367

+0.0753

2.2. Анализ динамики основных показателей движения кадров

Анализ динамики основных показателей движения кадров ООО «БизнесСтройАльянс» начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 2.1 – 2.3).

Таблица 2.1.

Динамика ООО «БизнесСтройАльянс»

Показатели

Среднесписочная численность, чел.

Абсолютное изменение, +/-

2002 г.

2003 г.

2004 г.

2003г к 2002г

2004 г. к 2003г.

2004 г. к 2002г.

Сварщики

35

36

36

+1

-

+1

Слесари

51

51

52

-

+1

+1

Административно-управленческий персонал

16

15

15

-1

-

-1

Бухгалтерия

4

4

4

-

-

-

Инженерно-техни-ческая служба

31

33

35

+2

+2

+4

Рабочие

28

30

30

+2

-

+2

Итого

165

169

172

+6

+3

+7

Как видно из таблицы 2.1, в 2004 году на предприятии ООО «БизнесСтройАльянс» среднесписочная численность персонала увеличилась по сравнению с прошлогодним уровнем очень незначительно - на 3 человека, или на 1.8 %. Рост среднесписочной численности персонала ООО «БизнесСтройАльянс» можно оценить положительно, так как ее увеличение произошло за счет производственного персонала предприятия. При этом наиболее существенно увеличилась численность работников подразделения Дормеханизм – на 2 человека, или на 6.1 %. Среднесписочная численность водителей также увеличилась на 1 человека, или на 2 %. Среднесписочная численность административно-управленческого персонала, работников мастерской и рабочих в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась. Динамика персонала ООО «БизнесСтройАльянс» для наглядности отражена на рис. 2.1.

Таблица 2.2

Темпы роста численности персонала ООО «БизнесСтройАльянс»

Год

Сварщики

Темпы роста, %

Слесари

Темпы роста, %

АУП

Темпы роста, %

Бухгалтерия

Темпы роста, %

Инж-тех служба

Темпы роста, %

Рабочие

Темпы роста, %

Итого

Темпы роста, %

базисные

цепные

базисные

цепные

базисные

цепные

базисные

цепные

базисные

цепные

базисные

цепные

базисные

цепные

2002

35

-

-

51

-

-

16

-

-

4

-

-

31

-

-

28

-

-

165

-

-

2003

36

102.8

102.8

51

100

100

15

93.8

93.8

4

100

100

33

106.5

106.5

30

107.2

107.2

169

102.4

102.4

2004

36

102.8

100

52

102.0

102.0

15

93.8

100

4

100

100

35

112.9

106.1

30

107.2

100

172

104.2

101.8

Рис. 2.1. Динамика численности персонала ООО «БизнесСтройАльянс»

Таблица 2.3.

Структура персонала ООО «БизнесСтройАльянс»

Показатели

Среднесписочная численность, чел.

Удельный вес в структуре персонала, %

2002 г.

2003 г.

2004 г.

2002 г.

2003 г.

2004 г.

Сварщики

35

36

36

21.2

21.3

20.9

Слесари

51

51

52

30.9

30.2

30.2

Административно-управленческий персонал

16

15

15

9.7

8.9

8.7

Бухгалтерия

4

4

4

2.4

2.4

2.3

Инженерно-техни-ческая служба

31

33

35

18.8

19.5

20.4

Рабочие

28

30

30

17.0

17.7

17.5

Итого

165

169

172

100

100

100

В структуре персонала ООО «БизнесСтройАльянс» наибольший удельный вес занимают слесари (30.2 %). Удельный вес сварщиков также высок, однако данный показатель снизился с 21.3 % в 2003 г. до 20.9 % в 2004 г. Велик удельный вес работников инженерно-технической службы (19.5 % и 20.4 % в 2003 г. и в 2004 г. соответственно), а также рабочих (17.7 % и 17.5 % в 2003 г. и в 2004 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала ООО «БизнесСтройАльянс» занимает административно-управленческий персонал (8.9 % в 2003 г., 8.7 % в 2004 г.) и работники бухгалтерии (2.4 % и 2.3 % в 2003 г. и в 2004 г. соответственно).

Структуру персонала ООО «БизнесСтройАльянс» можно считать удовлет-ворительной, при этом очень высок уровень руководителей, специалистов и служащих (административно-управленческий персонал и инженерно-техническая служба). Однако поскольку исследуемое предприятие занимается ремонтом промышленного оборудования, высокий удельный вес специалистов отрицательно оценивать нельзя, так как это связано с научно-исследовательскими разработками предприятия.

Структура персонала ООО «БизнесСтройАльянс» для наглядности изображена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Структура персонала ООО «БизнесСтройАльянс» в 2004 г.

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники ООО «БизнесСтройАльянс. Как видно из таблицы 2.4, в ООО «БизнесСтройАльянс» большинство работников работает от 6 до 10 лет. Самый большой стаж характерен для управленческого персонала – 7 работников имеют стаж работы на предприятии свыше 15 лет. Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеют рабочие. Так, 12 человек, или 40 % имеют стаж работы менее 1 года, и ни один рабочий не имеет стажа более 10 лет.

Таблица 2.4

Стаж работы персонала ООО «БизнесСтройАльянс» в 2004 г.

Показатели

Численность персонала

Стаж работы

До 1 года

2-5 лет

6-10 лет

10-15 лет

Свыше 15 лет

Сварщики

36

1

7

15

8

5

Слесари

52

2

10

23

10

7

Административно-управленческий персонал

15

5

8

2

Бухгалтерия

4

2

2

Инженерно-техни-ческая служба

35

5

10

13

5

2

Рабочие

30

12

15

3

Итого

172

20

49

64

25

14

Обобщая вышесказанное, ООО «БизнесСтройАльянс» имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство рабочих (32 человека) имеют очень низкий разряд – третий и маленький стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «БизнесСтройАльянс» за 2003 и 2004 г.г. приведены в таблице 2.5, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 2.6.

Как видно из таблиц 2.5 и 2.6, в 2003 г. на предприятии ООО «БизнесСтройАльянс» выбыло 14 человек, в то время как было принято на работу 16 человек. При этом оборот по выбытию составил 8.3 %, что меньше оборота по приему – 9.5 %. Следовательно, в течение 2003 г. численность персонала ООО «БизнесСтройАльянс» увеличивалась.

В 2004 году число поступивших работников также превысило число выбывших работников (коэффициент оборота по выбытию составил 0.081, что меньше коэффициента оборота по приму – 0.099).

Таблица 2.6

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «БизнесСтройАльянс»

чел.

Категории персонала

2002 г.

2003 г.

2004 г.

приня-то

выбыло

среднес-писочная численно-сть

приня-то

выбыло

среднес-писочная численно-сть

принято

выбыло

среднес-писочная численность

Сварщики

1

1

35

1

1

36

36

Слесари

6

4

51

3

2

51

1

52

АУП

-

-

16

15

15

Бухгалтерия

-

-

4

4

4

Инженерно-техни-ческая служба

2

2

31

33

5

3

35

Рабочие

7

7

28

12

11

30

11

11

30

Итого

16

14

165

16

14

169

17

14

172

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, увеличение общего оборота персонала ООО «БизнесСтройАльянс» с 0.178 в 2003 г. до 0.180 в 2004 г. можно оценить отрицательно, так как данная тенденция свидетельствует о нестабильности персонала предприятия. Сменяемость персонала ООО «БизнесСтройАльянс» не высока, однако данный показатель увеличился с 1.2 % в 2002 г. до до 1.7 % в 2003 г.

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как рабочие. Однако для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала. По таким категориям персонала, как административно-управленческий персонал и работники бухгалтерии, не было движения как в 2003 г., так и в 2004 г.

Таблица 2.6

Показатели движения персонала ООО «БизнесСтройАльянс»

Категории персонала

Коэффициент оборота по приему

Коэффициент оборота по выбытию

Коэффициент общего оборота

Коэффициент сменяемости персонала

2002 г.

2003г.

2004 г.

2004 г. к 2003 г. +/-

2002 г.

2003г.

2004 г.

2004 г. к 2003 г. +/-

2002 г.

2003г.

2004 г.

2004 г. к 2003 г. +/-

2002 г.

2003г.

2004 г.

2004 г. к 2003 г. +/-

Сварщики

0.029

0.028

-

-0.028

0.029

0.028

-

-0.028

0.057

0.056

-

-0.056

-

-

-

-

Слесари

0.12

0.059

-

-0.059

0.08

0.039

0.019

-0.02

0.20

0.098

0.019

-0.079

0.04

0.020

0.019

-0.001

Административно-управленческий персонал

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Бухгалтерия

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Инженерно-техни-ческая служба

0.06

-

0.143

+0.143

0.06

0.057

+0.057

0.13

-

0.200

+0.200

-

-

0.057

+0.057

Рабочие

0.25

0.400

0.400

-

0.25

0.367

0.400

+0.033

0.50

0.767

0.800

+0.033

-

0.033

-

-0.033

Итого

0.097

0.095

0.099

+0.004

0.085

0.083

0.081

-0.002

0.182

0.178

0.180

+0.002

0.012

0.012

0.017

+0.005

Далее необходимо рассчитать среднюю заработную плату по отдельным категориям работников ООО «БизнесСтройАльянс» и оценить ее динамику (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Динамика средней заработной платы работников ООО «БизнесСтройАльянс»

в тыс.руб.

Категории персонала

2003 г.

2004 г.

Абс. откл. средней заработ-ной платы

+/-, тыс.руб

Темп роста % средней заработ-ной платы

ФЗП, тыс.руб.

Среднесписоч-ная численность, чел.

Среднемесяч-ная заработная плата, тыс.руб.

ФЗП, тыс.руб.

Среднесписоч-ная численность, чел.

Средне-месячная заработная плата, тыс.руб.

Сварщики

1560

36

3.61

2652

36

6.14

+2.53

170.2

Слесари

1300

51

2.12

3210

52

5.14

+3.02

242.5

Административно-управленческий персонал

991

15

5.51

1564

15

8.69

+3.18

157.7

Бухгалтерия

229

4

4.78

240

4

5.00

+0.22

104.7

Инженерно-техни-ческая служба

2130

33

5.38

2680

35

6.38

+1.0

118.6

Рабочие

961

30

2.67

1148

30

3.19

+1.52

119.5

Итого

7171

169

3.54

11494

172

5.57

+2.03

157.51

Как показывают данные таблицы 2.7, среднемесячная заработная плата в целом по предприятию в 2004 г. составила 5.57 тыс.руб., что выше прошло-годнего уровня на 1.52 тыс.руб., или на 57.51 %. Самая высокая заработная плата характерна для административно-управленческого персонала – 5.51 тыс.руб. и 8.69 тыс.руб. в 2003 г. и в 2004 г. При этом для заработной платы данной категории работников характерны высокие темпы прироста – 57.7 %.

Заработная плата слесарей в 2004 г. по сравнению с уровнем прошлого года значительно возросла – на 142.5 %, что в абсолютном выражении составило 3.02 тыс.руб. Рост заработной платы можно объяснить тем, что многие работники данной категории в 2004 г. повысили свою квалификацию и получили более высокий разряд.

Заработная плата инженерно-технических работников в 2004 г. возросла по сравнению с прошлым годом на 18.6 % и составила 6.38 тыс.руб. Оплата труда сварщиков в 2003 г. составила 3.61 тыс.руб., в 2004 г. данный показатель возрос на 253 тыс.руб. (на 70.2 % ). Самая низкая заработная плата у рабочих – 2.67 тыс.руб. и 3.19 тыс.руб. в 2003 г. и 2004 г. соответственно. При этом темп ее прироста низок (19.5 %).

Внутриорганизационные перемещения работников в ООО «БизнесСтройАльянс» не производятся, поскольку вакантных управленческих должностей на предприятии нет, а перемещения между подразделениями требуют больших затрат на переквалификацию кадров.

Результаты проведенного анализа свидетельствуют об улучшении кадровой политики ООО «БизнесСтройАльянс», эффективной организации управления персоналом. Незначительная сменяемость персонала свидетельствует об улучшении условий труда, социально-культурных и жилищно-бытовых условий работников на исследуемом предприятии.

Однако, как показало исследование, большая текучесть характерна для такой категории персонала, как рабочие. Она может быть связана как с уровнем оплаты труда (поскольку средняя заработная плата рабочих относительно мала), так и с тяжелыми условиями труда. Поэтому далее в работе необходимо изучить причины избыточной текучести рабочих ООО «БизнесСтройАльянс».

2.3. Избыточная текучесть кадров в организации, ее причины и последствия

Рассмотрим, какие категории персонала ООО «БизнесСтройАльянс» увольнялись в 2003 и 2004 г (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Структура уволившихся сотрудников ООО «БизнесСтройАльянс» увольнялись в 2003 и 2004 г.

Как видно из приведенных данных, наибольшая текучесть кадров характерна для такой категории персонала, как рабочие. При этом в 2003 г. увольнялись слесари и сварщики, а в 2004 г. уволилось 3 инженерно-технических работника.

Выделим основные мотивы и причины текучести кадров на предприятии ООО «БизнесСтройАльянс» на основе анализа заявлений об увольнениях и данных кадровой службы. В ходе исследования были обобщены данные о причинах увольнения с каждого места работы в 2003 – 2004 г.г. Все причины были сгруппированы по нескольким основным блокам, отражающим как семейные обстоятельства, неудовлетворенность величиной зарплаты, содержанием, режимом и условиями труда, так и задержки зарплаты, неустойчивость предприятия и т.п. (таблица 2.8).

Как видно из таблицы 2.8, в 2003 г. и в 2004 г. основной причиной увольнения была низкая заработная плата. По этой причине уволились 4 чел. и 5 чел в 2003 г. и 2004 г. соответственно. В 2003 г. имели место увольнения по личным причинам или по семейным обстоятельствам (в связи с переменой места жительства, по состоянию здоровья, по уходу за родственниками и пр. В 2004 г. их доля резко снизилась, так как появились новые причины увольнений: по собственному желанию, связанные с величиной заработной платы и тяжелыми условиями работы. Так, увольнения в связи с неудовлетворительными условиями труда возросли с 27.4 % до 35.7 %.

Таблица 2.8

Причины увольнений работников ООО «БизнесСтройАльянс»

Причины увольнений

2003 г.

2004 г.

количество уволив-шихся, %

Удельный вес, %

количество уволив-шихся, %

Удельный вес, %

Величина зарплаты

4

28.6

5

35.7

Нерегулярность выплат

-

-

-

-

Содержание труда

1

7.1

-

Условия и режим труда

3

27.4

4

28.6

Производственные конфликты

-

1

7.0

Отсутствие перспектив роста

-

2

14.3

Отсутствие социальных льгот

-

-

Семейные обстоятельства

3

27.4

-

Инициатива администрации

2

14.3

2

14.3

Другое

1

7.1

-

Итого

14

100

14

100

Необходимо отметить, что в ООО «БизнесСтройАльянс» имели место увольнения работников по инициативе администрации – по 2 чел. в 2003 г. и 2004 г. (14.3 %). Данный факт свидетельствует о нарушениях работниками производственной дисциплины, а следовательно – о неправильном подборе кадров на предприятии.

В 2004 г. уволились три работника инженерно-технической службы. При этом причиной увольнения для двух работников стало отсутствие перспектив карьерного роста, один сотрудник уволился по причине производственного конфликта.

Таким образом, мы выяснили, что самой нестабильной категорией персонала ООО «БизнесСтройАльянс» являются рабочие. Поэтому далее в работе необходимо более подробно исследовать состав уволившихся рабочих по стажу работы, возрасту и квалификации.

Таблица 2.9

Состав уволившихся рабочих ООО «БизнесСтройАльянс» по стажу

Причины увольнений

Всего уволи-лось

Стаж работы на предприятии

до 1

года

1-3 года

4-6

лет

более 6 лет

чел.

уд.вес, %

чел.

уд.вес, %

чел.

уд.вес, %

чел.

уд.вес, %

Величина зарплаты

5

3

50

2

50

1

50

Условия и ре-жим труда

4

1

16.7

2

50

1

50

1

100

Инициатива администрации

2

2

33.3

Итого

11

6

100

4

100

2

100

1

100

Как видно из таблицы 2.9, большинство уволившихся рабочих проработало в ООО «БизнесСтройАльянс» менее года (6 чел., или 54.5 %). При этом в первый год работы по причине маленькой зарплаты уволилось 3 чел. (50 %), по причине плохих условий труда – 1 чел. и по инициативе администрации – 2 чел. Рабочие, проработавшие на предприятии от 1 до 3 лет в 2004 г. уволились в количестве 4 человек (двое по причине низкой заработной платы и двое – по причине неустраивающих их условий труда). По тем же причинам уволились два работника со стажем от 4 до 6 лет, и один работник со стажем работы более 6 лет.

Рис. 2.4 Структура уволившихся рабочих в зависимости от стажа работы

Таблица 2.10

Состав уволившихся рабочих ООО «БизнесСтройАльянс» по возрасту

Причины увольнений

Всего уволи-лось

Возраст рабочих

до 20 лет

от 21 до 30 лет

от 31 до 40 лет

старше 40 лет

чел.

уд.вес, %

чел.

уд.вес, %

чел.

уд.вес, %

чел.

уд.вес, %

Величина зарплаты

5

1

33.3

2

40.0

1

50.0

1

100

Условия и ре-жим труда

4

1

33.3

2

40.0

1

50.0

Инициатива администрации

2

1

33.4

1

20.0

Итого

11

3

100

5

100

2

100

1

100

В таблице 2.7 приведен состав уволившихся работников в зависимости от их возраста. Так, большинство работников находится в возрасте от 21 до 30 лет (5 чел., или 45.5 %), следующая по величине группа – рабочие в возрасте до 20 лет (3 чел., или 27.3 %). уволилось 2 рабочих в возрасте от 31 до 40 лет (18.2 %) и один рабочий старше 40 лет (9.1 %).

Рис. 2.5 Структура уволившихся рабочих в зависимости от возраста

Таблица 2.11

Состав уволившихся рабочих ООО «БизнесСтройАльянс» по квалификации

Причины увольнений

Всего уволи-лось

Разряд

4

5

6

7

чел.

уд.вес, %

чел.

уд.вес, %

чел.

уд.вес, %

чел.

уд.вес, %

Величина зарплаты

5

1

20.0

1

50.0

3

100

Условия и ре-жим труда

4

2

40.0

1

100

1

50.0

Инициатива администрации

2

2

40.0

Итого

11

5

100

1

100

2

100

3

100

Как видно из таблицы 2.8 и рис. 2.6, большинство уволившихся в 2004 г. рабочих имело самый низкий четвертый разряд (5 чел., или 45.5 %). Уволилось также три рабочих с самым высоким седьмым разрядом (27.3 %). Два уволившихся работника имели шестой разряд (18.2 %) и один работник – пятый разряд (9.1 %).

Рис. 2.6 Структура уволившихся рабочих ООО «БизнесСтройАльянс» в зависимости от квалификации

Рассчитаем среднегодовой экономический ущерб от избыточной текучести рабочих ООО «БизнесСтройАльянс», который складывается из потерь времени от «простоя вакансий» (затраты времени на заполнение вакансии) и скрытых потерь времени из-за снижения производительности труда у увольняющихся — в среднем на 15% в течение последних 10 дней работы, у вновь принятых — в среднем на 10% в течение первых 30 дней работы; дополнительных затрат на набор и обучение персонала. Исходные данные для расчета ущерба приведены в таблице

Таблица 2.12

Оценка среднегодового экономического ущерба от избыточной текучести кадров ООО «БизнесСтройАльянс»,

№ п/п

Показатель

2003 г.

2004 г.

Отклонение

253.02

385.13

+132.11

1

Среднедневная выработка рабочего, тыс.руб.

1.2588

1.8695

+0.6107

2

Количество уволенных сотрудников

14

14

-

3

Снижение среднедневной выработки из-за снижения производительности труда у увольняющихся (на 15% в течение последних 10 дней работы), тыс. руб.

0.1888

0.2804

+0.0916

4

Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у увольняющихся, тыс.руб.

0.1888 х 14 чел. х 10 дней = 26.432

0.2804 х 14 чел. х 10 дней = 39.256

+12.824

5

Количество принятых работников

16

17

+1

6

Снижение среднедневной выработки из-за снижения производительности труда у принятых (на 10% в течение 30 дней работы), тыс. руб.

0.1259

0.1870

+.0611

7

Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у нанятых работников, тыс.руб.

0.1259 х 16 чел. х 30 дней = 60.432

0.1870 х 17 чел. х 30 дней = 95.370

+34.938

8

Потеря времени из-за простоя вакансий, дни

20

22

+2

9

Ущерб от потери времени из-за простоя вакансий, тыс.руб.

20х 1.2588 = 25.176

22х 1.8695 = 41.129

+15.956

10

Затраты предприятия по подбору персонала, тыс.руб.

12.2

15.4

+3.2

11

Экономический ущерб от избыточ-ной текучести кадров

124.24

191.155

+66.915

Как видно из данных, приведенных в таблице 2., среднегодовой экономический ущерб от избыточной текучести рабочих ООО «БизнесСтройАльянс», в 2004 г. составил значительную сумму – 191155 руб. Это выше прошлогоднего уровня на 66915 руб., или на 53 %.

3. Выводы и предложения

3.1. Выводы по результатам анализа

В ходе анализа выяснилось, что для исследуемого предприятия характерна большая текучесть кадров, особенно рабочих. Однако практически отсутствует текучесть среди таких категорий персонала, как работники бухгалтерии и административно-управленческого персонала.

Интенсивный оборот работников в ООО «БизнесСтройАльянс» осуществляется в основном на низкоквалифицированных рабочих местах, на которые приходят, помимо "летунов", молодежь, безработные, посылаемые службой занятости. Молодые работники более мобильны по сравнению с более пожилыми сотрудниками, поскольку чаще имеют хорошее образование. Их добровольная мобильность связана, в первую очередь, с ухудшением условий труда и невысокой заработной платой. По предварительной оценке, значительная часть таких сотрудников увольняется через несколько месяцев работы. Низкоквалифицированные рабочие и молодежь – традиционно мобильные работники. Об этом свидетельствуют и данные государственной статистики.

В результате постоянного оттока работников во вспомогательных службах практически постоянно идет прием, но так как предприятие не может предложить соответствующей заработной платы, уровень квалификации работников, которые устраиваются на предприятие, невысокий.

Уход с предприятия таких рабочих ведет к увеличению расходов на найм и адаптацию новичков. Таким образом, экономическими последствиями мобильности работников со специфической квалификацией является рост издержек на управление персоналом.

С выбытием большого числа рабочих на предприятии возникли значительные проблемы:

- Во-первых, расхождение между технологическими требованиями к квалификации и квалификацией принимаемых работников.

- Во-вторых, размывание вследствие усиления оборота кадров социальной сети как механизма адаптации работника к специфике предприятия, трудового коллектива и непосредственно рабочего места, передачи социального и производственного опыта, а, в итоге, воспроизводства социальной организации предприятия.

- В-третьих, разрушение системы ученичества и наставничества, которая играла значительную роль в этом процессе.

ООО «БизнесСтройАльянс» в настоящее время находится на стадии зрелости, когда предприятие достаточно стабильно и успешно, и необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня. Поэтому на предприятии имеется потребность в сохранении старых, наиболее профессиональных, производительных работников. Во-первых, старый работник предприятия хорошо знает систему организации труда, представляет себе, что от него требуется, знаком с коллективом, то есть имеет опыт работы на изучаемом предприятии. Во-вторых, новый работник не только не имеет такого опыта, но и в зависимости от своих способностей и характера будет какое-то время приобретать его, т.е. работать непроизводительно. В-третьих, еще неизвестно, будет ли соответствовать новый работник запросам ООО «БизнесСтройАльянс» или окажется даже хуже старого. Однако, как выяснилось в ходе анализа, удельный вес работников, проработавших на исследуемом предприятии свыше 6 лет, очень низок. Следовательно, ООО «БизнесСтройАльянс» необходимо разработать систему мер по снижению текучести кадров, в частности – производственных работчих и инженерно-технического персонала.

Поскольку уровень текучести персонала является индикатором оптимального соотношения оплаты и условий труда на предприятии, большая текучесть рабочих связана с низким уровнем заработной платы и с тяжелыми условиями труда. Поэтому ООО «БизнесСтройАльянс» должно разработать мероприятия по повышению эффективности материального стимулирования рабочих.

3.2. Предложения по оптимизации движения кадров

Для оптимизации движения кадров ООО «БизнесСтройАльянс» в первую очередь необходимо разработать порядок их отбора, особенно рабочих. Для этого необходимо ввести такие критерии отбора, как образование и квалификация, возраст, стаж работы по специальности, состояние здоровья. Поскольку для данной категории персонала ООО «БизнесСтройАльянс» характерно увольнение за различные нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения), целесообразно запросить с претендента на рабочее место характеристику с прежнего места работы и биографические данные. Если имели место увольнения работника по инициативе работодателя, или работник сам часто меняет место работы, то можно сделать вывод о несоответствии работника требованиям предприятия. В случае, если работник соответствует требуемым критериям, необходимо провести тестирование работника на предмет практических навыков по специальности.

Особо следует отметить возможность использования в ООО «БизнесСтройАльянс» временного набора персонала. Поскольку предприятие меняет объемы своей деятельности сезонно, то целесообразно принимать персонал по мере увеличения объемов деятельности. Временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения ООО «БизнесСтройАльянс» людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

В ООО «БизнесСтройАльянс» необходимо ввести должность менеджера по персоналу, в обязанности которого следует включить:

проведение поиска, отбора и найма работников с необходимой квалификацией;

обеспечение приемлемого уровня трудовой дисциплины работников;

определение очередных отпусков работникам;

проведение процедуры увольнения работников в соответствии с действующим законодательством.

составление правила внутреннего трудового распорядка на предприятии;

планирование дополнительной потребности предприятия в рабочих, специалистах, руководителях, служащих требуемых специальностей;

разработка программы обучения работников предприятия,

контроль за состоянием охраны труда, за использованием и регулированием рабочего времени, творческой активности персонала;

разработка положения об оплате труда и премированию персонала;

обеспечение контроля за соблюдением действующего трудового, налогового, пенсионного законодательства;

Рассчитаем дополнительные затраты по найму персонала. Если ранее поиск работника производился по объявлению в местной газете, то теперь целесообразно воспользоваться услугами кадрового агентства, сообщив требования, предъявляемые к кандидатам. Услуги кадровых агентств в среднем обходятся в 1500 руб. на одного работника. Таким образом, в 2004 г. общая сумма затрат на подбор персонала составила бы 21000 руб. (1500 руб. х 14 чел), увеличившись по сравнению с фактическим уровнем (12200 руб.) на 8800 руб.

С целью повышения эффективности использования персонала ООО «БизнесСтройАльянс» необходимо внести изменения в структуру управления предприятием, сложившуюся еще в условиях централизованной экономики. Учитывая недостатки демократического стиля управления в условиях «БизнесСтройАльянс», данному предприятию можно порекомендовать освоение делегирующего стиля управления. Он основан на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Большинство сотрудников административно-управленческого персонала ООО «БизнесСтройАльянс» являются специалистами высокого класса. Директор ООО «БизнесСтройАльянс» хорошо ориентируются в ситуации и может распознать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника в ООО «БизнесСтройАльянс» необходимо начинать в момент его принятия на работу. Каждому кандидату нужно предоставить полную и достоверную информацию о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в нашей компании. Это и есть первый этап управления карьерой. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры каждого сотрудника. Другими словами, на основе заключений непосредственного руководителя, результатов аттестации, психологического тестирования, а также мнения самого сотрудника составляется перечень тех позиций, которые он сможет со временем занимать.

Ротация - это перевод должностных лиц из одного подразделения ООО «БизнесСтройАльянс» в другое. Ротация кадров - одно из реальных условий создания высококвалифицированного кадрового состава ООО «БизнесСтройАльянс», оперативного маневрирования имеющимися кадровыми ресурсами. Движение кадров в порядке ротации способствует оптимальной расстановке личного состава особенно там, где ограничены местные источники кадрового пополнения.

Однако, не все служащие ООО «БизнесСтройАльянс» воспринимают ротацию кадров с энтузиазмом. Ведь она подразумевает необходимость очередного обучения и переобучения, стажировки, наработки новых умений и навыков, перевод в подразделение с уже сложившимся своим коллективом.

Необходимо отметить, что в процессе ротации перевод должностного лица осуществляется на равнозначную или вышестоящую должность. Равнозначная должность, но уже в другом подразделении может послужить толчком для движения вверх по служебной лестнице. Может оказаться, что и образование должностного лица, и уровень его квалификации больше соответствуют должности в новом подразделении, то есть способности и возможности должностного лица до его перевода применялись не по назначению или не в полной мере. Этим и объяснялось отсутствие прогресса в его карьере. Да и взаимоотношения в другом коллективе могут сложиться иначе. Например, если освободится должность главного инженера, целесообразно перевести на это место кого-либо из инженерно-технической службы, поскольку вспомогательные рабочие не обладают достаточной компетенцией, знаниями и навыками управления, и поэтому карьерный рост для них ограничен.

Для исследуемого предприятия можно порекомендовать планировать кадровые перемещения не только между подразделениями, но и внутри самих подразделений, особенно это относится к инженерно-технической службе. По оценкам специалистов, сотрудник эффективно работает на одном и том же рабочем месте пять лет, далее эффективность его работы снижается и необходима смена его обязанностей. Поэтому ООО «БизнесСтройАльянс» можно порекомендовать один раз в 3-5 лет перемещать сотрудников инженерно-технической службы путем смены их должностных обязанностей. В первую очередь, это повысит эффективность труда каждого работника за счет новизны работы. Кроме того, вероятно, что новый работник внесет какие либо эффективные новшества в деятельности компании. Также не будет проблем с замещением временно отсутствующего работника, так как через несколько лет специалисты будут знать особенности всех смежных участков работы.

Для планирования вертикальной карьеры работников в первую очередь необходимо провести их оценку, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Следует также поинтересоваться, в каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т.д.) работы в компании. Чем бы им хотелось заняться в дальнейшем?

Для кого-то из сотрудников путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного обучения (например, при переходе из отдела в отдел, или горизонтальном виде карьеры), для кого-то - тренинга коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте, или вертикальном виде карьеры).

В итоге будет получена матрица карьерного развития персонала в соответствии с целями развития организации. Она позволит систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника внутри фирмы, а работнику - сделать выбор из нескольких позиций.

Для ООО «БизнесСтройАльянс» более приемлема публичная система формирования кадрового резерва, поскольку это мощный мотивирующий фактор и для резервистов, и для других сотрудников. Конечно, те, кто не попадает в кадровый резерв, будут недовольны или обижены. Да и позиции для резервистов освобождаются не с той частотой, как планируется, поэтому возможны обманутые ожидания и разочарования и у тех, кто попал в кадровый резерв.

Формирование резерва управленческих кадров в ООО «БизнесСтройАльянс» необходимо проводить в несколько этапов. Рассмотрим порядок формирования резерва на примере главного инженера. На данную должность целесообразно резервировать сотрудников из инженерно-технической службы. Таким образом, мы имеем 35 кандидатов в резерв управленческих кадров.

Подготовительный этап очень важен и требует значительных временных затрат. Но от того, как он пройдет, какие решения будут приняты, во многом зависит весь ход проекта и его результаты. Первая задача подготовительного этапа - выявление замещаемых позиций и критериев для включения в резерв, то есть необходимо определить, на какие позиции ищется замена и кого именно вы будете искать (каким ключевым критериям должны соответствовать люди, которых компания хочет видеть в своем кадровом резерве). Так, для ООО «БизнесСтройАльянс» целесообразно создать резерв на замещение должности главного инженера.

Уже на первом этапе важно определить возможные ограничения для включения в кадровый резерв, в том числе и социально-демографические. С одной стороны, надо отсечь тех, в развитие которых не имеет смысла вкладываться, например тех, кому за 60 или кто не сможет занять интересующие позиции по какой-либо другой причине (в частности, в ООО «БизнесСтройАльянс» предполагается, что главным инженером никогда не станет женщина). С другой - необходимо определить, какими знаниями, навыками, компетенциями должен обладать будущий "резервист", чтобы его оценили как высокопотенциального. В нашем примере на подготовительном этапе можно отсеять десяти кандидатов из 35 – 5 женщин и 5 работников в возрасте старше 60 лет.

Вторая задача на этапе подготовки - профилирование позиции, определение ключевых требований должности и тех компетенций, которые необходимы для успешного решения задач данной должности. Так, для начальника инженерно-технической службы важно наличие коммуникабельности, опыта работы на предприятии, высшего специального образования.

Следующий большой этап работы - поиск талантов и выбор лучших. Здесь проводится полномасштабная программа оценки, обычно в два этапа. Оценка может производиться как внутренними силами организации, так и внешними провайдерами. Однако чаще первый этап отбора компании проводят собственными силами, особенно если организация большая и число потенциальных кандидатов в кадровый резерв составляет не одну сотню человек. На второй же этап оценки, более глубокий и детализированный, часто приглашают внешних специалистов.

Первый этап - селективный, его основной задачей является "отсев неподходящих". Обычно здесь используют дешевые методы, которые позволяют производить массовую оценку: ведь часто люди попадают на этот этап отбора почти случайно, по собственному заявлению или выбору руководителя. Какие параметры необходимо оценить на этом этапе? Прежде всего способность человека к развитию, его желание развиваться и способность достигать результатов. На этом этапе из шести оставшихся кандидатов исключается еще один, которого не интересует карьерный рост, и он не показывает хороших результатов в работе.

Второй этап оценки - выбор лучших из тех, кто остался после первичной селекции. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка. Здесь важно понять, что человек представляет собой сейчас, определить, насколько развиты у него существенные для вас качества и навыки, а также каков его потенциал к развитию (иными словами, как далеко находится тот потолок, до которого данный сотрудник может дорасти). В нашем примере в резерв управленческих кадров осталось пять кандидатов. В таблице 3.1 приведена их оценка.

Таблица 3.1

Оценка кандидатов в резерв на замещение должности начальника отдела сбыта

Кандидаты в резерв

Факторы отбора

Стаж работы

Компетентность

Коммуника-бельность

Образование

Желание и способность развиваться

1

4

высокая

высокая

высшее

высокое

2

2

высокая

средняя

среднее спец.

среднее

3

1

средняя

средняя

высшее

низкое

4

4

высокая

высокая

обучается заочно в ВУЗе

высокое

5

1

низкая

высокая

среднее спец.

низкое

После того как глубокая оценка произведена, возникает ясное представление о каждом кандидате в резерв. И если отобразить "местоположение" потенциального резервиста в зависимости от двух параметров - актуального уровня развития значимых для компании компетенций и потенциала к развитию, то каждого человека можно отнести к определенной категории. Если и тот, и другой показатель высоки - кандидат попадает в ближний стратегический резерв, то есть его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен. В нашем примере – это кандидат № 1. В дальнем стратегическом резерве окажутся те сотрудники, которых необходимо развивать, так как потенциал их высок, однако навыки недостаточно сформированы – это кандидат № 4.

Ближний оперативный резерв составят те люди, которые обладают не очень высоким потенциалом к развитию, но их нынешний уровень развития компетенций позволяет назначать их на новые позиции, если будет такая насущная потребность. В нашем примере – это кандидат № 2. Ну а дальний оперативный резерв - это те сотрудники, которые нуждаются в длительном и систематическом обучении, и тогда в долгосрочной перспективе они могут быть продвинуты на более высокие должности (сотрудники № 3 и № 5).

Все эти категории резервистов нуждаются в специальном интенсивном обучении, однако объемы инвестиций и продолжительность программ развития для каждой будут различными. Понятно, что те сотрудники, чей потенциал к развитию или уровень развития компетенций является низкими, в кадровый резерв не включаются.

Итак, мы получили результаты оценки резервиста и определили позицию, на которую планируем его "выращивать". Однако существует риск, что после того, как компания вложит время и деньги в развитие сотрудника, он решит покинуть компанию. Ведь благодаря особому вниманию со стороны компании возрастают и самооценка сотрудника, и его рыночная стоимость, и интерес к нему со стороны компаний-конкурентов. Поэтому представляется полезным, прежде чем приступить к развитию, провести с каждым резервистом беседу, в ходе которой обсудить как перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое будущее в компании. Возможно, имеет смысл заключить с ним определенный контракт.

После этого для каждого резервиста создается индивидуальный план развития, при построении которого учитываются и его карьерные предпочтения, и существующий уровень развития компетенций, и, конечно, его индивидуальные психологические особенности. Именно от них во многом зависит, какие развивающие действия будут спланированы для этого конкретного человека. Например, скромному и застенчивому сотруднику, которому придется в будущем руководить большим количеством людей, имеет смысл сосредоточиться в первую очередь на развитии коммуникативных навыков и навыков управления исполнением. А человеку излишне напористому и не ориентированному на окружающих рекомендуется включить в план развития обучение, способствующее повышению его чувствительности к людям и способности слышать других.

Развитие резервистов должно осуществляться в трех направлениях:

- профессиональные (технические) навыки;

- менеджерские навыки;

- приобретение необходимого опыта.

Если известно, на какую позицию "выращивается" специалист, и понятно, чего ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается продумать, какими знаниями и опытом необходимо его обеспечить. Практика работы ООО «БизнесСтройАльянс» показывает, что в наибольшем дефиците у резервистов находятся управленческие навыки и именно их развитию необходимо уделять наибольшее внимание. Методы же развития могут быть самыми разными - это и тренинги, и наставничество, и самообучение, и участие в специальных проектах, и индивидуальные консультации со специалистами по развитию. Важно, чтобы подход к развитию каждого резервиста был комплексным и человек постоянно чувствовал внимание к процессу своего роста со стороны компании. Такое содействие необходимо каждому резервисту, чтобы ускорять его развитие и поддерживать мотивацию, а также интегрировать те знания и опыт, которые он приобрел.

Дополнительные затраты на формирование кадрового резерва складываются из стоимости обучения резервистов:

3 чел. х 10000 руб. = 30000 руб.

Таким образом, общие затраты, связанные с реализацией мероприятий по устранению избыточной текучести кадров ООО «БизнесСтройАльянс», составят 51000 руб.

Экономический эффект данных предприятий можно оценить как предотвращенный ущерб - сокращение потерь от текучести. Если в 2004 г. экономический ущерб от избыточной текучести кадров в ООО «БизнесСтройАльянс» составил 191155 руб., то в случае успешной реализации предложенных мероприятий он составил бы 140155 руб., а в последующие годы такого ущерба удалось бы избежать.

Для такой категории персонала, как рабочие, необходимо предусмотреть повышение оплаты труда. Рост заработной платы не может оцениваться отрицательно (как ущерб предприятию), так как данный показатель является социально значимым фактором.

Заключение

В заключение работы необходимо обобщить полученные результаты исследования трудовой мобильности работников ООО «БизнесСтройАльянс».

В ходе работы выяснилось, что наиболее стабильными являются такие категории персонала, как административно-управленческий и бухгалтерская служба. По этим категориям за весь исследуемый период практически не было движения. Данный факт можно оценить положительно, поскольку данные работники определяют финансово-экономическую деятельность предприятия, и в этом отношении очень важен опыт работы на предприятии.

Незначительная сменяемость персонала характерна для слесарей и сварщиков. По мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для предприятия.

Наиболее нестабильной является такая категория персонала, как рабочие. Однако для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории объясняется самым низким уровнем оплаты труда на предприятии. Экономический ущерб от избыточной текучести кадров для предприятия очень значителен – 191.2 тыс.руб. в 2004 г. Кроме того, на предприятии нарушаются социальные связи, не функционирует система ученичества и наставничества.

Для «БизнесСтройАльянс» необходимо разработать порядок отбора кадров, особенно рабочих. Поскольку для данной категории персонала характерно увольнение за нарушения трудовой дисциплины, целесообразно запросить с работника характеристику с прежнего места работы. Если имели место увольнения работника по инициативе работодателя, то можно сделать вывод о несоответствии работника. Особо следует отметить возможность использования временного набора персонала. Это позволит проверить временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Как показало исследование, в ООО «БизнесСтройАльянс» практически не осуществляется планирование кадровых перемещений работников, что можно оценить отрицательно.

Исследуемому предприятию можно порекомендовать один раз в 3-5 лет перемещать сотрудников инженерно-технической службы путем смены их должностных обязанностей. Это позволит повысить эффективность труда каждого работника за счет новизны работы и будет способствовать внесению эффективных новшеств в деятельность компании. Кроме того, не будет проблем с замещением временно отсутствующего работника, так как через несколько лет работники будут знать особенности всех смежных участков работы.

ООО «БизнесСтройАльянс» целесообразно создать резерв управленческих кадров, что в условиях данного предприятия имеет свои преимущества:

- облегчается принятие кадровых решений (известны все потенциальные кандидаты на ключевые должности; существует ясность относительно сильных и слабых сторон каждого резервиста);

- экономятся время и деньги на поиск достойной замены на освободившиеся позиции, а также существенно сокращается время "вхождения" нового руководителя в должность;

- сотрудники мотивированы достигать лучших результатов (существуют прозрачные критерии оценки и долгосрочные цели развития);

- талантливые люди остаются в организации (так как видят перспективы роста);

- облегчается процесс составления программ обучения (известно, кого и чему необходимо учить, создаются прицельные программы подготовки резервистов);

- уже сегодня задействуется потенциал будущих руководителей (за счет привлечения талантливой молодежи к решению актуальных задач).

Таким образом, повышается кадровый потенциал компании в целом, что служит залогом успешного развития бизнеса компании.

Литература

Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе – М., 2001 г. с.317

Агеева Н. Как разработать модель технических компетенций // Кадровое дело № 11, 2004. с. 16-22.

Бахматова Т.Г Развитие подходов к исследованию трудовой мобильности: исторический аспект//Известия ИГЭА, №1 (34), 2003

Бахматова Т.Г. Трудовая мобильность в переходный период (монография) Деп. В ИНИОН РАН 06.08.02. № 57385

Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс – М. 2001 г. с.221

Веснин В.Р. Менеджмент для всех – М., 2000г. с.311

Грузиков В.П. Экономика предприятия и предпринимательство М., 2000 г. с. 576

Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2001 г. с. 276

Десслер Г. Управление персоналом: - М.: «БИНОМ» 1997

Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. Управление персоналом»: - М.:Издательство ПРИОР» 1998

Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда М., 2000 г. с. 317

Козлов В.Д. Управление организацией М., 2000 г. с. 196

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 1997 г. с.509

Колосницына М. Стратегический резерв компании // Кадровое дело 3, 2004. с. 32-36.

Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2001 г. с. 243.

Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2001 г. с.196

Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель М., 2001 г. с.196

Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2000 г. с. 160

Несмеева А. Управление карьерой, или Путь наверх // Кадровое дело № 9, 2004. с. 8-13.

Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство: - М.: Наука. 1989

Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2000 г. с. 317

Станкин М.И. Психология управления М., 2000 г. с.304

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения М., 2000 г. с. 240

Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента М., 2000 г. с.276

Цветаев В.М. Управление персоналом: -С-П.: «ПИТЕР» 2000

Ширимова Е. Кадровый резерв: закрепляй и властвуй // Кадровое дело № 3, 2004. с. 21-26.

Экономика /Булатов А.С./ М., 2001 с 612

Приложения



[1] Бахматова Т.Г Развитие подходов к исследованию трудовой мобильности: исторический аспект//Известия ИГЭА, №1 (34), 2003.

[2] Бахматова Т.Г Развитие подходов к исследованию трудовой мобильности: исторический аспект//Известия ИГЭА, №1 (34), 2003

[3] Бахматова Т.Г. Трудовая мобильность в переходный период (монография) Деп. В ИНИОН РАН 06.08.02. № 57385

Скачати

Схожі роботи

2015-08-23

Формирование рыночных отношений предполагает конкурентную борьбу между различными производителями, победить в которой смогут те из них, кто наиболее эффективно использует все виды имеющихся ресурсов. Более полное и рациональное использование экономических ресурсов: основных фондов и производственных мощностей предприятия, материальных и трудовых ресурсов, способствует улучшению всех его технико-экономических показателей: росту производительности труда, повышению фондоотдачи, увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, экономии капитальных вложений.

2015-08-23

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Чтобы обеспечить выживаемость в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые возможности, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

2015-11-22

Для успешного функционирования отеля на рынке менеджменту необходимо знать особенности различных групп потребителей и их отношение к конкретным гостиничным продуктам.

2015-12-18

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является приведение организационной структуры управления в соответствие с рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды.

2015-09-19

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках. В условиях рынка финансово-хозяйственная деятельность предприятия осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостатке собственных финансовых ресурсов, за счёт заёмных средств.