Дипломні » Економіка підприємства

Управление персоналом

Повний текст роботи з малюнками та таблицями доступний при скачуванні. Скачати
Дата введення: 2015-11-24       50 ст.

Управление персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………..2

Глава 1. Общие сведения об организации……………………………………………4

1.1. Характеристика организации………………………………….…………………4

1.2. Содержание работы по управлению персоналом………………………………6

Глава 2. Основные выводы и рекомендации по повышению эффективности

и совершенствованию деятельности работы фирмы по управление персоналом..37

Заключение……………………………………………………………………………46

Литература…………………………………………………………………………….48

Приложения…………………………………………………………………………...50

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена значимостью персонала для успешной работы современного предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации персонала, его расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, качества оказываемых услуг, использование материально-технических средств. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав персонала характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.

Важность исследования по управлению персоналом промышленного предприятия и его социально-экономическим аспектам в новых условиях экономической реформы, определяется, прежде всего, продолжающимся становлением рыночной экономики, что в свою очередь требует перестройки не только форм и методов хозяйствования, но и мышления всех категорий трудящихся, участвующих в процессе управления хозяйством. Значение этой проблемы выходит и в теоретическом, и в практическом аспектах, на первый план не только потому, что свыше 70% всех трудящихся объединены в производственные коллективы, где создается примерно 90% национального дохода, но и достаточно сложным, неустойчивым положением производственных коллективов в нынешнем состоянии отечественной экономики.

>Для определения необходимых направлений улучшения использования персонала важным аспектом является анализ его деятельности, который следует осуществлять посредством применения различных теоретических методов изучения работы трудового коллектива, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

Цель работы – изучение деятельности персонала предприятия и разработка направлений улучшения его использования.

Задачи работы:

1. Охарактеризовать работу предприятия по управлению персоналом.

2. Разработать рекомендации по повышению эффективности и совершенствованию деятельности работы фирмы по управление персоналом.

Предметом исследования является процесс управления персоналом.

В качестве объекта исследования выбрано торговое предприятие - ООО «Вега»

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Характеристика организации

Объектом прохождения преддипломной практики является небольшое торговое предприятие ООО «Вега».

С 1 июля 1999 года по 20 мая 2002 года торговое предприятие юридически было оформлено, как ООО «Вега» С 21 мая 2002 года юридическая форма собственности была изменена и с этого момента предприятие существует как общество с ограниченной ответственностью.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Вега» (далее по тексту ООО «Вега») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Вега» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. ООО «Вега», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет директор предприятия.

Ассортимент розничного магазина «Вента» является смешанным. Основную долю – около 50% от общего ассортимента товаров занимает продукция, поставляемая непосредственно со склада «Вега».

Ниже перечислены остальные товарные позиции, реализуемые в магазине:

Алкогольные и безалкогольные напитки;

готовые продукты;

кондитерские изделия;

молочные изделия;

хлебобулочные изделия, макаронные и крупяные изделия;

морепродукты;

мясные продукты;

табачные изделия.

В магазине представлен широкий ассортимент продукции, при этом проводится работа по усовершенствованию работы магазинов за счет расширения, насыщения, углубления ассортимента продуктов питания, постоянного изучения мнений потребителей относительно условий работы магазинов, культуры обслуживания покупателей, поддержания имиджа фирмы.

Ассортимент оптового склада «Вега» представлен разнообразной продовольственной продукцией. Данная продукция предназначена для широкого круга потребителей. Основными клиентами данного склада являются розничные предприятия и предприятия общественного питания района города Москвы. Поставщиками продукции являются крупные московские оптовые базы, а также местные производители продовольственных товаров.

Коммерческая политика предприятия отдает предпочтение продукции местных производителей, основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли продовольственных товаров через удовлетворение потребностей покупателей в продовольственных товарах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - захват 50% доли оптового продовольственного рынка за счет развития сети розничных магазинов и оптовой торговли продовольственными товарами.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

увеличение товарооборота;

привлечение в магазин «Вента» новых клиентов и сохранение постоянных;

формирование устойчивого положительного образа магазина «Вента», как магазина, торгующего качественными товарами;

формирование у потенциального покупателя предпочтения приобретать продукты только в магазине «Вента»;

создание максимально благоприятной атмосферы в магазине, удобного для покупателя обслуживания и поддержание этого имиджа;

побуждение оптовых клиентов к приобретению продовольственных товаров на оптовом складе «Вега».

1.2. Содержание работы организации по управлению персоналом

Экономическая характеристика.

Основные показатели деятельности ООО «Вега» за 2005 – 2007 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные показатели деятельности ООО «Вега» за 2005-2007 гг. (тыс. руб.)

Показатели

Год

Изменение (+;-)

Темп изменения, %

2005

2006

2007

2006 г. к

2005 г.

2007 г.

к

2006 г.

2006 г.

к

2005 г.

2007 г.

к

2006 г.

2007 г.

к

2005 г.

Выручка от продажи продукции.

10544

12137

15607

+1593

+3470

115,11

128,59

148,02

Себестоимость проданной продукции

7655

8385

10082

+730

+1697

109,54

120,24

131,70

Валовая прибыль

2889

3752

5525

+863

+1773

129,87

147,25

191,24

Валовая прибыль ООО «Вега» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2005 году она составила 2889 тыс. руб., в 2006 году – 3752 тыс. руб., в 2007 году - 5525 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что из год в год возрастает темп роста валовой прибыли ООО «Вега». В 2006 году он составил 29,87%, а в 2007 году - 47,25%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Рп2005 = (2684 тыс. руб. / 10544 тыс. руб.) * 100% = 25,46%

Рп2006 = (3553 тыс. руб. / 12137 тыс. руб.) * 100% = 29,27%

Рп2007 = (5185 тыс. руб. / 15607 тыс. руб.) * 100% = 33,22%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ООО «Вега» увеличилась за анализируемый период с 25,46% до 33,22%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Таким образом, в целом за период 2005-2007 гг. наблюдается тенденция основных показателей деятельности к росту. Причем наибольший рост достигается в течение 2007 года.

Основные фонды – это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов. Для характеристики эффективности использования основных средств предприятия составим таблицу 2.

Таблица 2.

Показатели эффективности использования основных средств ООО «Вега» за 2005-2007 гг.

Показатели

Год

Изменение (+;-)

Темп изменения, %

2005

2006

2007

2006 г.

к

2005 г.

2007 г.

к

2006 г.

2006 г.

к

2005 г.

2007 г.

к

2006 г.

Выручка от продажи продукции, тыс. руб.

10544

12137

15607

1593

3470

115,11

128,59

Прибыль от продаж, тыс. руб.

2684

3553

5185

869

1632

132,38

145,93

Численность работающих, чел.

24

24

28

0

4

100,00

116,67

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

3815

4023

4580,5

208

557,5

105,45

113,86

Фондоотдача, руб.

2,76

3,02

3,41

0,26

0,39

109,42

112,91

Фондоемкость, руб.

0,36

0,33

0,29

-0,03

-0,04

91,67

87,88

Фондовооруженность, тыс. руб./чел.

158,96

167,63

163,59

8,67

-4,04

105,45

97,59

Фондорентабельность, %.

70,35

88,32

113,2

17,97

24,88

125,54

128,17

Фондоотдача характеризует эффективность использования основных средств предприятия. В 2005 году на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 2,76 руб. услуг и продукции, в 2006 году – 3,02 руб., в 2007 году – 3,41 руб. Таким образом, наблюдается увеличение фондоотдачи на 0,26 руб. или 9,42% в 2006 году, на 0,39 руб. или 12,91% в 2007 году.

Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости. Фондоемкость – показатель обратный фондоотдаче. В 2005 году на рубль выручки от продажи товаров приходилось 0,36 руб. стоимости основных средств, в 2006 году – 0,33 руб., в 2007 году - 0,29 руб. Снижение фондоемкости (увеличение фондоотдачи) означает повышение эффективности использования основных средств.

Фондовооруженность характеризует обеспеченность предприятия основными средствами и рассчитывается делением среднегодовой стоимости основных средств на численность работающих. Из анализа показателя следует, что обеспеченность предприятия основными средствами несколько снижается, о чем свидетельствует снижение показателя фондовооруженности на 4,04 тыс. руб./чел. в 2007 году.

Рентабельность основного капитала рассчитываем делением прибыли от продаж на среднегодовую стоимость основных средств. Данный показатель увеличивается с 70,35% до 88,32% в 2006 году и до 113,20% в 2007 году.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств в анализируемом периоде на ООО «Вега».

Наряду с основными фондами для работы предприятие имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составим таблицу 3.

Таблица 3

Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Вега»

за 2005 - 2007 гг.

Показатели

Год

Изменение (+;-)

Темп изменения, %

2005

2006

2007

2006 г.

к

2005 г.

2007 г.

к

2006 г.

2006 г.

к

2005 г.

2007 г.

к

2006 г.

Выручка от продажи товаров, тыс. руб.

10544

12137

15607

+1593

+3470

115,11

128,59

Прибыль от продаж, тыс. руб.

2684

3553

5185

+869

+1632

132,38

145,93

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

8410,50

10377,50

13669

+1967

+3291,50

123,39

131,72

Оборачиваемость оборотных средств:

- в числе оборотов

1,25

1,17

1,14

-0,08

-0,03

93,60

97,44

- в днях оборота

288

308

316

+20

+8

106,94

102,60

Рентабельность оборотного капитала, %

31,91

34,24

37,93

+2,33

+3,69

107,30

110,78

Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 8410,5 тыс. руб. до 10377,5 тыс. руб. (на 23,39%) в 2006 году. В 2007 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 13669 тыс. руб., что больше чем в 2006 году на 31,72%.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2005 - 2007 гг. В 2005 году один оборот совершался за 288 дней, в 2006 году оборачиваемость оборотного капитала сократилась 308 дней, в 2007 году один оборот совершался за 316 дней.

Тенденцию к увеличению за 2005-2007 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2005 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 31,91 коп. чистой прибыли, в 2006 году по сравнению с 2005 годом рентабельность увеличилась на 2,33 пункта и составила 34,24%, в 2007 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 37,93%.

Таким образом, деятельность ООО «Вега» за период 2005 – 2007 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, увеличением фондоотдачи и фондорентабельности, ростом производительности труда, ростом рентабельности оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию – снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала.

Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно – экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

Анализ организационной структуры ООО «Вега».

Для предприятия ООО «Вега» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе фирмы стоит директор, он же учредитель предприятия - Иван Евгеньевич Приходько, в подчинение которого находятся все структурные подразделения предприятия:

административный блок, обслуживающий основные направления деятельности во главе с заместителем директора;

блок оптовой продажи продовольственных товаров во главе с коммерческим директором;

блок розничной торговли во главе с заведующим магазином «Вента».

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Директор



Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Вега»

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации[1].

Описание организационной структуры управления торговым предприятием ООО «Вега» начнем с рассмотрения институционального аспекта управления, а именно, с прояснения ситуации «кто» и «кем» управляет.

Иерархия управления в нашем случае будет иметь следующий вид (см. рис. 2.).

Кладовщик, старший продавец, бухгалтер

Директор

ООО «Вега»

Зам. директора, коммерческий

директор, завмагом «Вента»

Рядовые сотрудники


Рис. 2. Иерархия менеджмента ООО «Вега»

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Вега». В непосредственном подчинении директору находятся заместитель директора, коммерческий директор и заведующий магазином «Вента».

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности

Для анализа функциональных взаимосвязей внутри предприятия нами была разработана матрица распределения ответственности и горизонтальное описание бизнес-процессов предприятия (см. Приложение 1,2). По столбцам матрицы, указываются работы, которые осуществляются в компании. По строчкам указываются структурные подразделения и должности компании. В клетках матрицы ответственности указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения.

О - ответственный за работу;

И – исполнитель работы.

Рис. 3. Матрица распределения ответственности

При горизонтальном описании бизнес-процессов показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся.

Проанализируем основные бизнес-процессы ООО «Вега» на управляемость. Для этого обратимся к матрице ответственности. Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку продуктов и их реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада «Вега». Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации продуктов со склада, распределены оптимально.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов через магазин «Вента» несет заведующий магазином, он отвечает за закупку продуктов, их хранение и реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, оприходование товара, размещение продуктов на складе магазина и витринах магазина.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже остального ассортимента через магазин «Вента» несет также заведующий магазином, он отвечает за закупку остального ассортимента продовольственных товаров, их хранение и реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены также на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, оприходование товара, размещение товара на складе магазина и витринах магазина. Анализируя бремя ответственности, мы видим, что на старшего продавца возложена большая нагрузка, он должен не только формировать заявки по всему ассортименту, а значит и анализировать наличие остатков товара по всем товарным позициям, но и оформлять приход товара, осуществлять его приемку, контролировать размещение товара на витрине и на складе магазина, следить за сроками годности продукции и своевременно оформлять возвраты товара. На наш взгляд, целесообразно некоторые функции распределить между продавцами магазина, например, вменить им в обязанность прием товара по количеству и качеству, контроль за сроками годности, формировать ежедневные отчеты об остатках продукции в магазине. Также необходимо пересмотреть форму оплаты труда торгового персонала, заинтересовать его в увеличении объема реализации, что позитивно отразится на динамике выручки.

Дублирования функций в рассматриваемых бизнес-процессах обнаружено не было.

При осуществлении работ, включаемых в основные бизнес-процессы, благодаря централизованной системе 1С, недостатка в полной, своевременной и достоверной информации сотрудники подразделений предприятия также не испытывали. Единственным отрицательным моментом является отсутствие возможности у коммерческого директора оперативно обновлять информацию о существующих поставщиках и их предложениях, а также составлять информационную базу о потенциальных клиентах. Что еще раз доказывает необходимость внедрения дополнительной штатной единицы – менеджера по продажам.

Проанализируем бизнес-процессы управления предприятия ООО «Вега».

Недостатки видны уже при изучении перечня бизнес-процессов предприятия. Как мы видим, в данном списке отсутствует бизнес-процесс стратегического управления, без которого немыслимо существование фирмы на рынке длительное время. Стратегическое управление на предприятии ООО «Вега» заменено оперативным текущим управлением, что в корне неверно. Также отсутствует бизнес-процесс финансового анализа, без осуществления которого руководитель предприятия не может иметь четкого представления о динамике развития предприятия, об узких местах в его деятельности, не может осуществлять оперативный контроль за деятельностью предприятия. Бизнес-процесс финансового анализа подменен бизнес-процессом бухгалтерского обслуживания, что резко сужает его ценность и снижает значимость. Также отсутствует бизнес-процесс управления маркетингом, несмотря на то, что это один из главных бизнес-процессов управления предприятием. Вместо данного бизнес-процесса мы имеем бизнес-процесс применения некоторых функций маркетинга, в частности, рекламы.

Ответственность за бизнес-процессы управления поделена следующим образом:

директор несет ответственность за оперативное управление деятельностью предприятия и применение элементов маркетинга;

заместитель директора несет ответственность за управление персоналом и бухгалтерское обслуживание;

коммерческий директор несет ответственность за управление товарным запасом.

Логические ошибки мы наблюдаем в отнесении функции применения элементов маркетинга к ответственности директора ООО «Вега», а функции бухгалтерского обслуживания к ответственности заместителя директора. Проанализировав перечень работ и бизнес-процессов, а также организационную структуру предприятия, мы можем сделать вывод об отсутствии функциональной связи между заместителем директора и бухгалтером. В данном случае мы наблюдаем прямую линейную подчиненность бухгалтера директору, а также слишком большую нагрузку на бухгалтера. Бухгалтер полностью отвечает за своевременное обновление базы 1С: своевременную подготовку сопроводительных документов на отгрузку товара, своевременное оприходование продукции на складе «Вега» и магазина «Вента», своевременное обновление базы поставщиков и клиентов и т.д. Помимо этого, он занимается подготовкой бухгалтерской и налоговой отчетности, отслеживает новейшую информацию по изменениям в бухгалтерском учете и налоговом законодательстве, осуществляет платежи через банк и снимает денежные средства с расчетных счетов в банке. В силу чего, на наш взгляд, необходимо ввести дополнительную штатную единицу – главного бухгалтера в линейное подчинение директору и возложить на нее обязанности по финансовому анализу деятельности предприятия, по подготовке бухгалтерской и налоговой отчетности, по осуществлению функций взаимодействия с банками, оставив за бухгалтером ведение базы 1С.

И, в заключение анализа бизнес-процессов, рассмотрим бизнес-процессы развития. В нашем случае мы имеем один бизнес-процесс развития – это разработка проекта предприятия общественного питания. Основную ответственность за разработку нового направления деятельности несет директор, исполнительные функции выполняют заместитель директора, бухгалтер и коммерческий директор. На наш взгляд целесообразно в данном случае исполнительные функции переложить на аутсорсинг – предприятие по разработке бизнес-планов, а на заместителе генерального директора оставить функцию сбора информации для предприятия аутсорсинга. Состав регламентирующей документации ООО «Вега» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Состав регламентирующей документации ООО «Вега»

пп

Структурное подразделение

Наименование документа, регламентирующего деятельность

Год утверждения

Цель (задачи) деятельности подразделения

Числ-ть работников подразделении

1

Оптовый склад

Положение о деятельности оптового склада

2005

Организация оптовой торговли продовольственными товарами, включающая процесс закупки, хранения и реализации продуктов

15 чел.

2

Магазин «Вента»

Положение о деятельности магазина

2005

Организация розничной торговли продовольственными товарами

10 чел.

Анализ социально-демографической структуры коллектива организации.

На данный момент, численность работников ООО «Вега» составляет 28 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в таблице 5.

Таблица 5

Состав и структура работников предприятия ООО «Вега» в динамике

с 2005 по 2007 гг.

Категории работников

2005

2006

2007

чел.

%

чел.

%

чел.

%

руководящие работники

4

16,67%

4

16,67%

4

14,29%

административный персонал

6

25,00%

6

25,00%

8

28,57%

торговый персонал

10

41,67%

10

41,67%

12

42,86%

технический обслуживающий персонал

4

16,67%

4

16,67%

4

14,29%

Всего

24

100,00%

24

100,00%

28

100,00%

Дадим качественную характеристику персонала. Прежде всего, стоит заметить, что компания ООО «Вега» достаточно молодая. Как в плане существования на рынке, так и в плане среднего возраста сотрудников фирмы. Но, несмотря на столь молодой возраст компании, следует отметить высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Практически все сотрудники компании имеют профильное образование, около 70% сотрудников имеют высшее образование (см. таблицу 6.).

Таблица 6.

Структура работников ООО «Вега» по образовательному уровню в динамике

с 2005 по 2007 гг.

Уровень образования

2005

2006

2007

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Высшее

10

41,67%

10

41,67%

12

42,86%

Средне-специальное

10

41,67%

10

41,67%

11

39,29%

Начально-профессиональное

2

8,33%

2

8,33%

3

10,71%

Без специального образования

2

8,33%

2

8,33%

2

7,14%

Всего

24

100,00%

24

100,00%

28

100,00%

Из таблицы 6 видно, что уровень образованности сотрудников растет. Это связано с повышением требований к сотрудникам, устраивающимся на работу, и с необходимостью повышения квалификации.

В целом, по предприятию уровень образования соответствует занимаемой должности, все сотрудники, занимающие руководящие посты – от начальников подразделений до директора имеют высшее образование, более половины начальников подразделений имеют профильное образование, бухгалтер имеет высшее образование по соответствующей специальности. Большинство сотрудников с высшим образованием поступили на фирму, не имея опыта работы, сразу после окончания ВУЗа, не имеют специального образования только работники, занятые мало квалифицированным трудом.

Данные по социально-демографическому составу сотрудников ООО «Вега» представлены в таблице 7.

Таблица 7

Социально-демографическая структура работников ООО «Вега» в динамике

с 2005 по 2007 гг.

Социально-демографические характеристики

2005

2006

2007

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Пол:

Мужчины

12

50,00%

12

50,00%

16

57,14%

Женщины

12

50,00%

12

50,00%

12

42,86%

Возраст:

20 – 30

15

62,50%

15

62,50%

15

53,57%

30 – 40

5

20,83%

5

20,83%

9

32,14%

40 – 50

3

12,50%

3

12,50%

4

14,29%

Старше 50 лет

1

4,17%

1

4,17%

Семейное положение:

Состоит в браке

16

66,67%

16

66,67%

18

64,29%

Не состоит в браке

8

33,33%

8

33,33%

10

35,71%

Всего

24

100,00%

24

100,00%

28

100,00%

Анализ данных таблицы 7 свидетельствует о том, что кадровый состав сотрудников ООО «Вега» молодеет. По сравнению с 2005 году на текущий момент доля сотрудников в возрасте от 20 до 40 лет возросла на 2,38% и составляет большую часть кадрового состава предприятия. Доля сотрудников старше 40 лет уменьшилась и на текущий момент составляет 14,29%.

По половому признаку в кадровом составе ООО «Вега» наблюдается незначительное преобладание мужчин, причем их доля в общем составе за 3 года увеличилась на 7,14%.

Большая часть сотрудников предприятия состоит в браке – 64,29%, за последний год их доля несколько сократилась – на 2,38%.

Организация и технология работы кадровой службы.

На текущий момент специального подразделения, выполняющего функцию управления кадрами, на предприятии не существует.

Все вопросы, связанные с поиском персонала, набором персонала, оформлением кадровых документов, ведением кадровой документации и отчетности, решает заместитель директора.

Заместитель директора ООО «Вега» использует в своей деятельности следующие методы управления персоналом:

методы планирования потребности в кадрах;

методы поиска и вербовки кадров;

методы отбора кадров;

методы аттестации персонала;

методы организации обучения и повышения квалификации персонала;

методы мотивации персонала.

Планирование потребности в кадрах в ООО «Вега» осуществляется на основании анализа штатного расписания и числа свободных рабочих мест. Дополнительная потребность в персонале рассчитывается на основании планов руководства по расширению деятельности и формированию новых структурных подразделений. Потребность в административно-управленческом персонале определяется из расчета необходимости возмещения убывающих работников и потребностями предприятия.

К основным методам поиска кадров, применяемым в ООО «Вега», относятся:

анализ интернет ресурсов,

размещение информации о существующих вакансиях на сайтах кадровых агентств,

размещение объявлений в СМИ.

При отборе персонала применяются следующие методики:

анкетирование,

анализ резюме и рекомендаций,

собеседование.

Одним из инструментов качественного контроля персонала в компании являются квалификационные испытания. Испытания работников проводятся на экзаменационных заседаниях Квалификационной комиссии (КВК), состоящей из директора, заместителя директора и коммерческого директора предприятия. С работниками отказавшимися пройти квалификационные испытания по инициативе администрации, может быть расторгнут трудовой договор по инициативе работодателя, как с работником, не удовлетворяющим производственных требований.

Рабочие заседания КВК созываются для проведения:

вступительных испытаний работнику. Это квалификационные испытания работника, вновь принятого на работу и прошедшего месячную адаптацию в должности;

плановые квалификационные испытания. В целях постоянной материальной заинтересованности работников компании (мотивации), системой материального поощрения персонала предусмотрена возможность периодического повышения уровня денежного вознаграждения через повышение его квалификационного и профессионального уровня. Работник, прошедший квалификационные испытания, к следующим допускается не ранее чем через три месяца, не зависимо от результатов испытания.

при выдвижении сотрудника компании на выше стоящую должность;

для принятия решения по дальнейшему использованию работника, не справляющегося с исполнением обязанностей по должности;

для принятия решения по прекращению трудового договора с сотрудником, неудовлетворяющим производственных требований в период испытательного срока.

Результаты аттестации, проведенной в августе 2007 года, представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты аттестации сотрудников ООО «Вега», проведенной в 2007 году

Должность руководителя или специалиста

Количество аттестуемых

Из них

Внесено рекомендаций по результатам аттестации

Соответствуют занимаемой должности

Не соответствуют занимаемой должности

безусловно

условно

Директор ООО «Вега»

10

8

1

1

Уволить кладовщика Иванько Е.Е. с занимаемой должности, в связи с систематическим нарушениями распорядка трудового дня и не соответствия занимаемой должности

Организационная культура и стиль руководства.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо компании ООО «Вега»:

«Мы несем ответственность перед потребителями наших услуг. Все, что мы делаем, - отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли.

Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне.

Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения - справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды».

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования организационной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного предприятия;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Для фирмы ООО «Вега» характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении и делящие все трудности одинаково. Существуют не усложненные организационные связи. В коллективе царит творческая атмосфера.

Организационная культура организации может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью;

деятельностью руководителя или собственника;

искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная культура ООО «Вега» формируется на базе деятельности руководителя предприятия.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Учитывая, что ООО «Вега» - предприятие молодое, то изменение ее организационной культуры более вероятно, чем на предприятиях долгое время функционирующих на розничном рынке Москвы. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что руководству ООО «Вега» еще долгое время предстоит формировать организационную культуру предприятия, главное, чтобы процесс формирования был достаточно оптимален.

На текущий момент руководство ООО «Вега» предпринимает следующие шаги для формирования организационной культуры:

В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации.

Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений.

Руководство поощряет непрерывное повышение своего профессионализма и развитие культурных личных предпочтений своих сотрудников.

Руководство старается с пониманием относиться к уважительным причинам, по которым сотрудники вынуждены были нарушить дисциплинарный порядок, установленный на предприятии, но при этом строго относится к тем сотрудникам, для которых нарушения становятся нормой.

Руководство предприятия четко регламентирует все бизнес-процессы предприятия, чтобы у сотрудников при осуществлении их деятельности возникало меньше разногласий и недопонимания;

Руководство ООО «Вега» старается оперативно решать межличностные и внутриорганизационные конфликты и не допускать их влияния на эффективность процесса реализации товаров.

Организация и мотивация труда персонала.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

При расчете заработной платы для отдельного работника в ООО «Вега» используется сдельно-премиальная система оплата труда. Она предусматривает премирование за перевыполнение плановых норм реализации товаров и достижение определенных качественных показателей. Месячная заработная плата каждого работника предприятия вычисляется с применением коэффициента трудового участия (КТУ).

В основе оплаты труда сотрудников лежит тарифная заработная плата, которая рассчитывается как произведение часовой тарифной ставки и количества отработанного времени за месяц.

Расчетная величина для распределения приработка и премии получается путем умножения тарифной заработной платы и КТУ.

Приработок представляет собой произведение расчетной величины для распределения приработка и относительной величины, которая получается как отношение суммы рассчитываемой величины к сумме приработка.

Премия является результатом произведения расчетной величины для распределения приработка и коэффициента.

Таким образом, заработная плата за месяц вычисляется как сумма тарифной заработной платы, приработка и премии.

Для выяснения выявления потерь рабочего времени проводятся наблюдения, результаты которых отображаются в специальных отчетах. Операция рассматривается как совокупность отдельных элементов, в ходе наблюдения выясняются временные затраты на каждый элемент операции.

Такими элементами являются: время подготовки к выполнению операции, оперативное время, отдых и технические простои.

Расчетным периодом исчисления среднего заработка являются три полных месяца, предшествующих событию, с которым связана соответствующая выплата.

Во всех случаях для определения средней заработной платы используется средний дневной заработок.

Средний дневной заработок, кроме оплаты отпуска, определяется путем деления фактически выплаченных сумм в расчетном периоде на количество рабочих дней исходя из нормальной или сокращенной продолжительности рабочего времени, установленной законодательством.

Руководством компании также применяются методы мотивации сотрудников, как материальные, так и нематериальные. Более подробно данные методы мы рассмотрим в последующих параграфах работы.

Вопросы мотивации сотрудников на предприятии ООО «Вега» решает заместитель директора.

В основном на предприятии применяются материальные методы мотивации:

Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты, зависящие от объема реализации продукции.

Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия – бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником;

- за профессиональное мастерство;

Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Относительный размер, годовой размер доплаты соизмеряется с затратами на поиск, отбор и наем работника соответственно профессионально – квалификационного уровня. Ежегодно он может увеличиваться до 5%.

Оценка эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана: по выручке – 10%, по прибыли – 25%.

На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения: 1 год – 10%; 2 года – 15%; 3 года – 20%.

Вознаграждение, выплаченное работнику, включается в средний заработок при расчете отпуска, оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц расчетного периода.

В качестве нематериальных методов мотивации персонала руководством ООО «Вега» применяется следующая практика:

организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торгового работника и т.д.);

организуется праздничный вечер по итогам окончания финансового года с чествованием лучших сотрудников, вручением им грамот и ценных подарков.

Руководство компании обеспечивает и поощряет любые формы повышения профессиональных знаний своих работников.

Анализ рабочего времени.

Для того чтобы провести анализ использования рабочего времени на предприятии, нужно предварительно исследовать затраты рабочего времени. Исследование проведено с помощью фотографии рабочего дня. Анализ проведен для бухгалтера, занимающегося учетом тары и кассира бухгалтера.

В обязанности кассира бухгалтера входят обслуживание покупателей и экспедиторов, прием и выдача денег, подготовка денег к инкассации, составление товарного отчета по складу. А рассматриваемый бухгалтер занимается учетом тары, причем информацию о движении тары он берет с накладных выписываемых кассиром-бухгалтером.

В связи с тем, что работа у данных работников однообразная, то для исследования взят отрезок времени в один день. Фотографии рабочего дня (ФРД) отображены в таблицах 9 - 12.

Кодировка, в ФРД, проставлена в соответствии со структурой затрат рабочего времени:

1. Торгово-оперативная деятельность

1.1. обслуживание посетителей

1.2. обслуживание экспедиторов

1.3. составление отчета

2. Творческая работа

2.1. обсуждение проблем организации

2.2. общественные поручения

3. техническая работа

3.1. обработка документации

3.2. работа с денежными средствами

4. Прочие работы

4.1. подготовительно-заключительная работа

4.2. обслуживание рабочего места

4.3. время на отдых

5. Потери, прогулы, опоздания.

Код 1 обозначает затраты рабочего времени, а код 2 проставлен с учетом потери рабочего времени за счет дублирования.

Таблица 9.

Фотография рабочего дня кассира-бухгалтера

код 1

код 2

№ п/п

наименование работ

нач.

ок.

Продо лжит, мин.

1

Приход на работу

8-00

4.1.

4.1.

2

Подготовка к работе

8-00

8-15

15

2.1.

2.1.

3

Служебный телефонный разговор

8-15

8-20

5

1.2.

5.

4

Выписка товара экспедиторам

8-20

9-10

50

2.1.

2.1.

5

Служебный телефонный разговор

9-10

9-15

5

1.1.

5.

6

Расчет с покупателем

9-15

9-35

20

5.

5.

7

Беседа личного плана

9-35

9-45

10

3.1.

5.

8

Запись накладных в журнал учета

9-45

10-00

15

3.2.

3.2.

9

Пересчет денег

10-00

10-15

15

2.1.

2.1.

10

Служебный телефонный разговор

10-15

10-20

5

1.1.

5.

11

Расчет с покупателем

10-20

10-30

10

4.2.

4.2.

12

Обслуживание рабочего места

10-30

10-35

5

3.2.

5.

13

Возврат денег покупателю из-за отсутствия выписанного товара

10-35

10-45

10

4.3.

4.3.

14

Утренний чай

10-45

11-00

15

5.

5.

15

Контроль поступления товара по количеству и по качеству

11-00

12-00

60

1.1.

5.

16

Расчет с покупателями

12-00

12-35

35

3.1.

5.

17

Разноска накладных в журнале

12-35

13-00

25

3.2.

3.2.

18

Выдача денег материально-ответственному лицу

13-00

13-15

15

5.

5.

19

Личный телефонный разговор

13-15

13-35

20

4.3.

4.3.

20

Обед

13-35

14-15

40

1.1.

5.

21

Расчет с покупателем

14-15

14-25

10

3.1.

3.1.

22

Проведение накладных в компьютере

14-25

15-10

45

2.1.

2.1.

23

Служебный телефонный разговор

15-10

15-20

10

3.1.

3.1.

25

Работа с документами

16-30

16-50

20

5.

5.

26

Уход с рабочего места

16-50

17-20

30

5.

5.

27

Личная беседа

17-20

17-35

15

1.2.

5.

28

Оформление возвратов от экспедиторов

17-35

18-00

25

3.2.

5.2

29

Прием денег от экспедиторов

18-00

19-10

70

2.1.

2.1.

30

Служебный телефонный разговор

19-10

19-20

10

3.1.

3.1.

31

Проведение накладных в компьютере

19-20

19-40

20

1.3.

1.3.

32

Сверка остатков со складом

19-40

20-00

20

5.

5.

33

Личный телефонный разговор

20-00

20-15

15

3.2.

3.2.

34

Подготовка денег к инкассации

20-15

20-45

30

3.2.

3.2.

35

Инкассация

20-45

21-00

15

36

Уход с работы

21

итого

780

В результате полученных данных был составлен баланс рабочего времени в соответствии с кодом 1 (табл.10.) и с кодом 2 ( табл. 11.).

Таблица 10.

код

1

2

3

4

5

итог

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

3.1

3.2

4.1

4.2

4.3

5.

ФРД

75

75

20

45

-

125

145

15

5

55

220

780

затраты, мин

170

45

270

75

220

780

уровень, %

21,9

5,7

34,6

9,6

28,2

100

В соответствии с кодировкой 2 была построена таблица 11 показывающая затраты рабочего времени с учетом потери времени за счет многочисленного дублирования.

Таблица 11.

Баланс рабочего дня кассира-бухгалтера (код 2)

код

1

2

3

4

5

итого, мин.

1.1

1.2

1.3

2.1

2 2

ч

3.1

3.2

4.1

4.2

4.3

5

затраты,мин.

-

-

20

35

-

85

145

15

5

55

420

780

итого, мин

20

35

230

75

420

780

уровень, %

2,5

4,5

29,4

9,6

54

100

Проанализировав ФРД кассира-бухгалтера можно сделать вывод, что работа построена не правильно и рабочее время используется неэффективно. В соответствии с кодом 1 потери рабочего времени составляют 28,2% от всего рабочего дня, а в соответствии с кодом 2 потери составляют 54%, из них 24 % потери за счет дублирования, 7,6 % за счет выполнения чужих обязанностей и 22,4 % потери связанные с использованием рабочего времени в личных целях.

Выписка накладных покупателям и водителям-экспедиторам, запись накладных в журнале учета, проведение накладных бумаг в тетради это потери рабочего времени, потому что затем вся документация проводится в компьютере. Установленная программа "1С: Торговля" версия 7.5 предназначена для ведения складского учета и не требует многократного дублирования. В программе предусмотрены все функции выполняемые кассиром -бухгалтером и другими должностными лицами.

Конечно выписка накладных на компьютере требует дополнительных затрат на бумагу и на картридж, но в то же время сократятся расходы на закупку других канцелярских принадлежностей (накладные, копирки, ручки, тетради, журналы и т.д.), сократится время затрачиваемое на обслуживание покупателей и повысится уровень обслуживания.

Фактически получается так, что дорогостоящая техника, не работает на полную мощность и не используется возможность максимальной автоматизации труда. Программа "1С: Торговля" создана для облегчения складского учета, а не для дублирования учтенной информации. Руководству нужно принять решение о повышении квалификации работников непосредственно работающих с этой программой.

Рабочее место бухгалтера, учитывающего тару, также как и кассира-бухгалтера оборудовано персональным компьютером. Программа "1С: Торговля" сетевая и поэтому в ней можно работать одновременно нескольким работникам. Информацию о таре можно полностью учитывать в компьютере, но на предприятии это делается частично. В результате большая часть информации обрабатывается в ручную.

Рассмотрим использование рабочего времени бухгалтера в соответствии с приведенной структурой затрат рабочего времени. ФРД бухгалтера отражена в таблице 12.

Таблица 12

Фотография рабочего дня бухгалтера

код

1

код 2

№ п/п

наименование работ

начало

оконча ние

продолжителън,

мин.

1

Приход на работу

9-00

4.1.

4.1.

2

Подготовка к работе

9-00

9-10

10

3.1.

3.1.

3

Проведение накладных по таре

9-10

9-25

15

1.3.

1.3.

4

Сверка полученных показателей

9-25

9-35

10

5.

5.

5

Беседа личного плана

9-35

9-45

10

2.1.

2.1.

6

Служебный телефонный разговор

9-45

10-10

25

1.3.

1.3.

7

Составление отчета

10-10

10-25

15

2.1.

2.1.

8

Передача отчета по таре гл. бухгалтеру

10-25

10-45

20

4.3.

4.3.

9

Утренний чай

10-45

11-00

15

5.

5.

10

Перекур

11-00

11-10

10

4.2.

4.2.

11

Обслуживание рабочего места

11-10

11-20

10

5.

5.

12

Уход с рабочего места по личному делу

11-20

12-35

75

1.2.

1.2.

13

Сверка по таре с экспедитором

12-35

13-15

40

3.1.

5.

14

Разнос тары в журнале

13-15

13-35

20

4.3.

4.3.

15

Обед

13-35

14-15

40

3.1.

3.1.

16

Работа с документами

14-15

14-40

25

2.1.

2.1.

17

Служебный телефонный разговор

14-40

14-55

15

3.1.

5.

21

Заполнение журнала движения тары

14-55

15-30

35

2.1.

2.1.

23

Служебный телефонный разговор

15-30

15-40

10

1.3.

1.3.

24

Сверка по тары с зав. складом

15-40

16-00

20

3.1.

3.1.

25

Работа с документами

16-00

16-20

20

3.1.

3.1.

26

Проведение тарных накладных

16-20

17-00

40

5.

5.

27

Расчет с покупателем

17-00

17-10

10

3.1.

3.1.

28

Работа с документами

17-10

17-35

25

5.

5.

29

Беседа личного плана

17-35

18-00

25

30

Уход с работы

18-00

После обработки полученной информации была составлена таблица 13, показывающая баланс рабочего времени.

Таблица 13

Баланс рабочего времени бухгалтера

код

1

2

3

4

5

итог

1.1.

1.2.

1.3.

2.1.

2.2.

3.1.

3.2

4.1.

4.2.

4.3.

5

затраты, мин

-

40

45

70

-

180

-

10

10

55

130

540

итого, мин

85

70

180

75

130

540

уровень, %

16

13

33

14

24

100

Рабочее время бухгалтер на предприятии используется не рационально, т.к. потери времени составляют 24 %. Из них 2 % выполнение чужих обязанностей и 22 % - это потери времени связанные с решением личных проблем. Основное время 33% бухгалтера занимает работа с документацией.

В соответствии с кодировкой 2 был составлен баланс рабочего времени в таблице 14

Таблица 14.

Баланс рабочего времени бухгалтера

код

1

2

3

4

5

итог

1.1.

1.2.

1.3.

2.1.

2.2.

3.1.

3.2.

4.1.

4.2.

4.3.

5

Затраты, мин.

-

40

35

70

-

125

-

10

10

55

185

540

Итого, мин.

85

70

125

75

185

540

уровень,%

16

13

23

14

34

100

В соответствии кодом 2 потери рабочего времени составляют 34 %, из них техническая работа 23 %, работа с экспедиторами и составление отчетов составляют 16 %, обсуждение проблем организации 13 % и прочие работы 14 %.

Таким образом, проведенный анализ показывает неэффективное использование рабочего времени кассира ° бухгалтера и бухгалтера. Для сокращения потерь рабочего времени, руководству предприятия рационально будет перевести кассира-бухгалтера и бухгалтера на неполный рабочий день. Такая перемена позволит сократить фонд заработной платы и снизить коэффициент потерь рабочего времени.

Другим решением этой проблемы является совмещение должности кассира-бухгалтера и бухгалтера, при этом следует полностью автоматизировать образованное рабочее место. Кроме сокращения фонда заработной платы и снижения коэффициента потерь рабочего времени повысится уровень обслуживания покупателей: снизится время затрачиваемое на обслуживание покупателей; накладные будут напечатанные на принтере, а не написанные от руки, что больше устраивает покупателей; снизится вероятность ошибок при выписывании товара.


ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТЫ ФИРМЫ ПО УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Деятельность анализируемого предприятия ООО «Вега» за период 2005 – 2007 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, увеличением фондоотдачи и фондорентабельности, ростом производительности труда, ростом рентабельности оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию – снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала.

Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно – экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

Производительность труда в 2006 году возросла на 66,38 тыс. руб./чел. или на 15,11%, в 2007 году рост показателя составил 66,38 тыс. руб./чел. или 10,22%. В то же время, средняя заработная плата работника за месяц увеличилась: в 2006 году на 1850 руб. на 23,21%, в 2007 году – на 1120 руб., или 11,41%. Темпы роста производительности труда существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития. Поэтому руководству предприятия необходимо серьезно задуматься над эффективностью действующей на предприятии системы оплаты труда.

Анализ функциональной полноты и достаточности системы управления показал наличие перекосов в системе бизнес-процессов управления. Отсутствие в ней таких важных элементов как стратегическое управление и финансовый анализ, замена их на недостаточные для эффективной системы управления бизнес-процессы, такие как оперативное управление и бухгалтерское обслуживание.

Анализ распределения полномочий и ответственности выявил наличие логической ошибки при построении организационной структуры в следующем: линейное подчинение бухгалтера заместителю генерального директора, который не выполняет ни функции исполнения, ни функции ответственности за данный процесс.

Анализ распределения полномочий также выявил превышение нормальной загрузки коммерческого директора, бухгалтера и старшего продавца.

Анализ согласованности бизнес-процессов выявил перекосы в осуществлении бизнес-процесса развития, в рамках чего основную часть исполнительных работ по которому необходимо передать на аутсорсинг.

На основании выявленных недостатков представляется возможным сформулировать основные цели оптимизации деятельности предприятия.

Основными целями оптимизации являются:

снижение себестоимости реализации продуктов со склада «Вега»;

увеличение объема реализации продукции через магазин «Вента»;

оптимизация управленческой деятельности предприятия.

Для достижения первой цели необходимо:

Ввести в штатное расписание дополнительную штатную единицу – менеджера по продажам.

Освободить коммерческого директора от выполнения функций, связанных с предпродажным и послепродажным обслуживанием клиентов, формированием клиентской базы, проведением переговоров и заключением договоров с клиентами. Возложить на него функцию контроля за исполнением своих обязанностей менеджером по продажам. Вменить в обязанности коммерческого директора более тщательный, глубокий и оперативный анализ потенциальных поставщиков и их предложений, а также обязанность по поиску дополнительных резервов сокращения затрат на реализацию продукции со склада «Вега».

Для достижения второй цели необходимо:

некоторые функции старшего продавца переложить на продавцов, функцию контроля за исполнением вышеперечисленных функций возложить на старшего продавца;

изменить систему оплаты труда;

на директора магазина возложить дополнительную обязанность по поиску дополнительных резервов увеличения объемов реализации продукции через магазин «Вента».

Для достижения третьей цели необходимо:

внедрить в управленческую деятельность предприятия бизнес-процесс стратегического развития;

внедрить в управленческую деятельность предприятия бизнес-процесс финансового анализа;

ввести дополнительную штатную единицу – главного бухгалтера в линейное подчинение генеральному директору и возложить на нее обязанности по финансовому анализу деятельности предприятия;

внедрить бизнес-процесс управление маркетингом;

в функции заместителя директора внедрить обязанность исполнять обязанности директора во время его отсутствия;

изменить в соответствие с внесенными предложениями, организационную структуру предприятия, внести изменения в штатное расписание;

разработать в соответствие с результатами горизонтального анализа бизнес-процессов и предлагаемыми изменениями должностные инструкции и довести их до сведения всех работников предприятия ООО «Вега».

Анализ результатов наших бесед с работниками предприятия показывает, что наибольшую значимость для них представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе сотрудники считают возможным, и что они осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);

выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж;

участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам»;

предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);

воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции. Важным, на мой взгляд, фактором по улучшению использования персонала может стать сертификация персонала.

Под сертификацией персонала мы понимаем деятельность независимой стороны по оценке персонала установленным требованиям.

Проводя анализ деятельности и фактического состояния предприятия или организации, руководитель должен решить ряд вопросов - обладает ли организация достаточными человеческими ресурсами для функционирования и позитивного изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого и требуется оценка третьей, независимой стороной фактического состава персонала, его особенностей, наличия профессионально важных качеств и характеристик.

Сертификация персонала преследует следующие цели. Это, прежде всего: создание условий для работы организаций всех форм собственности на едином товарном рынке Российской Федерации, для выпуска конкурентоспособной продукции, а также для успешного международного экономического, научно-технического сотрудничества и торговли; защита потребителя от недобросовестного изготовителя, использующего при создании продукции (оказании услуги) трудовые ресурсы с не соответствующим уровнем профессиональной подготовки и квалификации заявленному качеству выпускаемой продукции или оказываемой услуги; содействие организациям в компетентном выборе персонала на рынке труда; подтверждение возможности организации обеспечить заявленные показатели качества с помощью имеющегося персонала (рис. 4); обеспечение безопасности окружающей среды, жизни, здоровья и имущества, обусловленной компетентностью должностных лиц и отдельных категорий персонала.


Рис. 4. Обеспечение качества продукции

Какие преимущества имеет предприятие, прошедшее процедуру сертификации персонала по отношению к предприятиям, не получившим подтверждение компетентности своих рабочих ресурсов? Что дает сертификация персонала предприятию? Это:

- выполнение требований международных рынков труда, продукции, товаров и услуг;

- повышение конкурентоспособности предприятия;

- выполнение требований заказчика, работодателя;

- участие в международных тендерах, проектах;

- повышение имиджа предприятия;

- дополнительный аргумент при предъявлении судебных исков по качеству производимой продукции или оказываемых услуг;

- способ доказательства своей надежности;

- реальная оценка качества подготовки, компетентности, уровня профессиональной пригодности работников;

- соответствие персонала заявленному качеству выпускаемой продукции;

- повышение уровня квалификации персонала, его профессиональный рост и заинтересованность;

- возможность сформировать рекомендации по перспективному направлению процессов внутрифирменного обучения, выработать предложения для корректировки образовательных стандартов системы профессиональной подготовки специалистов.

Схематично целесообразность проведения сертификации персонала для предприятия представлена на рисунке 5.

Что же дает сертификация персонала непосредственно работникам предприятия? Прежде всего, это:

- подтверждение независимой организацией уровня квалификации и профессионального мастерства на текущий момент времени;

Рис. 5. Целесообразность сертификации персонала

- документально оформленное свидетельство профессионализма;

- повышение шансов трудоустройства;

- приоритетность продвижения по служебной лестнице;

- подтверждение качества и надежности всех выполняемых работником операций;

- основание для заключения трудового договора с индивидуальным тарифом оплаты труда;

- дополнительное основание для повышения заработной платы;

- обеспечение психологической комфортности и уверенности в собственных возможностях: повышенное внимание руководства предприятия,
доверие и уважение к обладателю сертификата компетентности.

Следующий вопрос - кто может изъявить желание подтвердить компетентность, соответствие занимаемой должности и возможность продолжать работу в соответствии с заявленной квалификацией, т.е. кто выступает объектами сертификации персонала? Объектами сертификации могут быть:

- физические лица, добровольно пожелавшие получить документальное подтверждение соответствия своей профессиональной подготовки или компетентности требованиям профессионального стандарта к занимаемой или предполагаемой в перспективе должности/профессии;

- должностные лица, специалисты, руководители трудовых коллективов;

- отдельные трудовые коллективы в отношении всего кадрового потенциала или какой-то его части;

- отдельные категории персонала, работников.

Как и любой процесс, процедура сертификации предполагает проведение нескольких этапов, среди которых:

- рассмотрение поданной заявки на проведение сертификации персонала в соответствии с требованиями национальных стандартов, квалификационных стандартов, стандартов организации;

- предварительная оценка пакета документов, характеризующих персонал;

- проверка фактического состояния сертифицируемого субъекта путем тестирования, проведения экзаменов и т.д.;

- принятие решения либо о выдаче сертификата компетентности, либо о мотивированном отказе;

- внесение в Реестр системы записи о сертифицированном субъекте;

- проведение периодического инспекционного контроля над сертифицированными субъектами с принятием решения о продлении срока действия сертификата или его аннулировании в случае выявленных нарушений.

По результатам проведенных работ следует выдавать сертификат компетентности, утвержденный и зарегистрированный Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении предприятиями руководители сталкиваются с проблемами, связанными с управлением персонала. Большинство проблем связаны с незнанием особенностей управления персоналом, т.к. в основном руководителями малых предприятий являются частные предприниматели не имеющие нужных знаний в области управления.

Существенным изменением в кадровой политике предприятий является трансформация критериев отбора персонала. Предпочтение отдается наличию у кандидата неформальных связей, а не профессиональным навыкам.

Одним из существенных недостатков предприятий является то, что они способствуют развитию теневого рынка труда. Это сокращает налоговые поступления в бюджет и отрицательно сказывается на дальнейшей жизни и деятельности работника (низкая пенсия, отсутствие стажа).

Существуют две классические модели управления персоналом. Это модель "рынок труда" и модель "человеческий капитал". Специалисты в области менеджмента персонала предлагают современные модели управления персоналом, которые подходят для малых предприятий.

Экономические показатели предприятия говорят об успешной деятельности предприятия. В последние годы предприятие сработало прибыльно. К сожалению, данных о деятельности предприятия за предыдущие годы нет. Это связано с тем, что нынешних размеров предприятие достигло совсем недавно.

На предприятии кадровой политике уделяют очень мало внимания. Руководству предприятию необходимо серьезно подойти к вопросу о планировании персонала. Планирование персонала следует проводить на основе данных о текучести кадров за предыдущие годы, чтобы избежать сбоев в деятельности предприятия. Также необходимо рассчитывать потребности в персонале с учетом сезонного увеличения товарооборота. Если исходить из расчета показателей за прошлый год, то предприятию необходимо привлечь сезонного работника на полторы ставки.

Руководству предприятия следует рассмотреть предложение об обучении персонала. Вложения в персонал выгодно обернется для предприятия.

Для повышения эффективности использования рабочего времени бухгалтера и кассира-бухгалтера следует совместить эти две должности, а образованное рабочее место полностью автоматизировать. В случае нежелания, со стороны руководства, совмещения этих должностей рационально будет перевести бухгалтера и кассира-бухгалтера на не полный рабочий день, что позволит сократить фонд заработной платы и снизить коэффициент потерь рабочего времени.


Список использованных источников

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: ФиС, 2003.

Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом (Серия «Шпаргалка»). – С-Пб.: Нева, ОЛМА-ПРЕСС, 2004.

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2004.

Буторина А. А. Современные тенденции в управлении персоналом // Кадровик, № 5, 2005.

Бьерн Андерсен Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: ФиС, 2006.

Ваганян Г. Современные технологии оценки качеств персонала управления // Управление персоналом, № 3, 2003.

Васильева М.А. Профилирование должностей: связь оклада и квалификации // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 2.

Городнов А.Г. Организационный потенциал и реинжиниринг бизнес-процессов. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской акад. гос. службы, 2006.

Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. – М.: ФиС, 2003.

Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Книжный дом, 2007.

Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. – М.: Инфра-М, 2006.

Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2003.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Учебник 2-е изд.,доп. и перераб. (Серия «Высшее образование»). – М.: Инфра-М, 2004.

Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Межвузовский сборник научных трудов Проблемы предпринимательства в экономике России Выпуск №8, 2005.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2002.

Макарова И.К. Управление персоналом Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2003.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: МарТ, 2004.

Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием стоимости персонала // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. - № 5.

Управление персоналом организации. Учебное пособие для вузов. / Федосеев В.Н., Капустин С.Н. - М: Экзамен, 2004.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2003.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Матрица распределения ответственности в компании ООО «Вега»

Бизнес-процессы

Должностные единицы

основные бизнес-процессы

обеспечивающие бизнес-процессы

бизнес-процессы управления

бизнес-процессы развития

оптовая торговля прод. товарами

розничная торговля прод. товарами

обеспечение безопасности

АХО

юридическое обслуживание

оперативное управление

бухгалтерское обслуживание

управление персоналом

применение элементов маркетинга

управление товарным запасом

разработка проекта предприятия общепита

закупка товаров

хранение товаров

реализация товаров

закупка товаров

хранение товаров

реализация товаров

О

О

О

директор

О

О

О,И

И

О,И

И

И

зам. директора

О,И

О,И

И

И

И

О

И

коммерческий директор

О

О

О

И

И

И

завмагом "Вента"

И

И

И

И

О,И

И

И

бухгалтер

О,И

И

И

кладовщик

И

И

И

И

оператор-кассир

И

И

И

И

ст. продавец

И

И

продавец

И

И

водитель-экспедитор

И

И

И

технический работник

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Горизонтальное описание бизнес-процессов предприятия ООО «Вега»

От кого

Что/Вход

Операция

Штатная единица

Что/Выход

Кому

1

СМИ, справочники, специализированные издания

информация о поставщиках продуктов

изучение и анализ информации

коммерческий директор

перечень потенциальных поставщиков

коммерческий директор

2

коммерческий директор

перечень потенциальных поставщиков

выбор наиболее выгодного предложения

коммерческий директор

перечень потенциальных поставщиков для проведения переговоров

коммерческий директор

3

коммерческий директор

перечень потенциальных поставщиков для проведения переговоров

проведение переговоров

коммерческий директор

заключение договоров

зам. директора

4

зам. директора

предварительные варианты договоров с поставщиками

передача стороннему юристу на оценку и получение от него результата

аутсорсинг

окончательный вариант договоров с поставщиками

директор

5

директор

окончательный вариант договора с поставщиками

подпись договора

бухгалтер

подписанный вариант договора с печатью организации

коммерческий директор

6

коммерческий директор

подписанный вариант договора с печатью организации

передача поставщикам 1 экземпляра договора

водитель-экспедитор

подтверждение передачи договоров

коммерческий директор

7

бухгалтер

подписанный вариант договора с печатью организации

занесение информации о новых поставщиках в базу 1С-ИП

бухгалтер

обновленная база о поставщиках

коммерческий директор

8

кладовщик

задача подготовки отчета об остатках на складе

подготовка отчета об остатках

кладовщик

отчет об остатках

коммерческий директор

9

коммерческий директор

отчет об остатках

формирование заявок на поставку продукции

коммерческий директор

заявки на поставку продукции

поставщики

10

поставщики

заявки на поставку продукции

подтверждение или корректировка заявок

коммерческий директор

окончательный вариант заявок на поставку

коммерческий директор

11

коммерческий директор

окончательный вариант заявок на поставку

доставка продукции по заявкам

водитель-экспедитор

продукция и сопроводительные документы

кладовщик

12

кладовщик

продукция

приемка по количеству и качеству

водитель-экспедитор и кладовщик

оформления прихода на склад

кладовщик

13

кладовщик

сопроводительные документы

сверка поступившей продукции с сопроводительными документами

кладовщик

сопроводительные документы с выявленными несоответствиями или без них

бухгалтер

14

бухгалтер

сопроводительные документы с выявленными несоответствиями или без них

занесение информации в базу 1С-ИП

бухгалтер

обновленная база остатков на складе

коммерческий директор

15

коммерческий директор

информация о потенциальных заказчиках продукции

проведение переговоров

коммерческий директор

заключение договоров

зам. директора

16

зам. директора

предварительные варианты договоров с клиентами

передача стороннему юристу на оценку и получение от него результата

аутсорсинг

окончательный вариант договоров с поставщиками

директор

17

директор

окончательный вариант договоров с поставщиками

подпись договора

бухгалтер

подписанный вариант договора с печатью организации

коммерческий директор

18

коммерческий директор

подписанный вариант договора с печатью организации

передача покупателю 1 экземпляра договора

водитель-экспедитор

подтверждение передачи договоров

коммерческий директор

19

оператор-кассир

перечень постоянных клиентов

обзвон постоянных клиентов

оператор-кассир

получение заявок на поставку

Оператор-кассир

20

оператор-кассир

заявки клиентов на поставку продукции

обработка заявок в соответствие с наличием товара на складе

оператор-кассир

откорректированные заявки на поставку

кладовщик

21

оператор-кассир

откорректированные заявки на поставку

занесение информации в базу 1С-ИП

оператор-кассир

обновление базы заявок от клиентов

бухгалтер

22

оператор-кассир

заявка на самовывоз

кассовое обслуживание

оператор-кассир

сопроводительные документы и кассовый чек

Клиенты

23

оператор-кассир

сопроводительные документы на самовывоз и кассовый чек

формирование и отгрузка заказа

кладовщик, технический работник

продукция, сопроводительные документы и кассовый чек

Клиенты

24

кладовщик

откорректированные заявки на поставку

формирование заказов продукции

кладовщик, технический работник

сформированные заказы

Водитель-экспедитор

25

бухгалтер

откорректированные заявки на поставку

формирование сопроводительных документов

бухгалтер

накладные, счета-фактуры

Водитель-экспедитор

26

водитель-экспедитор

сформированные заказы, накладные, счета -фактуры

приемка по количеству и качеству

водитель-экспедитор и кладовщик

подтверждение соответствия сформированного заказа документам

Водитель-экспедитор

27

водитель-экспедитор

сформированные заказы, накладные, счета -фактуры

погрузка

водитель-экспедитор и технический работник

отгруженная по заявкам клиентов продукция в машине

Водитель-экспедитор

28

водитель-экспедитор

отгруженная по заявкам клиентов продукция в машине

доставка продукции по заявкам

водитель-экспедитор

продукция доставлена до клиентов

Водитель-экспедитор

29

водитель-экспедитор

продукция доставлена до клиентов

приемка по количеству и качеству

водитель-экспедитор и представитель клиента

продукция принята

Водитель-экспедитор

30

водитель-экспедитор

сопроводительные документы

подпись сопроводительных документов клиентом и передача ему 1-гог экземпляра

водитель-экспедитор и представитель клиента

подписанные клиентом сопроводительные документы

Водитель-экспедитор

31

водитель-экспедитор

подписанные клиентом сопроводительные документы

передача в бухгалтерию

водитель-экспедитор

подписанные клиентом сопроводительные документы

Бухгалтер

32

бухгалтер

подписанные клиентом сопроводительные документы

занесение информации в базу 1С-ИП

бухгалтер

обновление базы отгруженных заявок от клиентов

Бухгалтер

33

СМИ, справочники, специализированные издания

информация о поставщиках прочих продовольственных товаров в Камышине

изучение и анализ информации

завмагом "Вега"

перечень потенциальных поставщиков

Завмагом "Вега"

34

директор магазина "Вега"

перечень потенциальных поставщиков

выбор наиболее выгодных предложений

завмагом "Вега"

перечень потенциальных поставщиков для проведения переговоров

Завмагом "Вега"

35

завмагом "Вега"

перечень потенциальных поставщиков для проведения переговоров

проведение переговоров

завмагом "Вега"

заключение договоров

зам. директора

36

зам. директора

предварительные варианты договоров с поставщиками

передача стороннему юристу на оценку и получение от него результата

аутсорсинг

окончательный вариант договоров с поставщиками

директор

37

директор

окончательный вариант договоров с поставщиками

подпись договора

бухгалтер

подписанный вариант договора с печатью организации

Завмагом "Вега"

38

завмагом "Вега"

подписанный вариант договора с печатью организации

передача поставщикам 1 экземпляра договора

водитель-экспедитор

подтверждение передачи договоров

Завмагом "Вега"

39

Бухгалтер

подписанный вариант договора с печатью организации

занесение информации о новых поставщиках в базу 1С-ИП

бухгалтер

обновленная база о поставщиках

Завмагом "Вега"

40

старший продавец

задача подготовки отчета об остатках товара в магазине

подготовка отчета об остатках

старший продавец

отчет об остатках

Завмагом "Вега"

41

старший продавец

задача подготовки заявок на поставку продукции

подготовка заявок на доставку продукции

старший продавец

заявки на поставку продукции

Завмагом "Вега"

42

старший продавец

заявки на поставку продукции

передача заявок поставщикам

старший продавец

подтверждение заявок поставщиками

Старший продавец

43

старший продавец

отгруженная по заявкам продукция

приемка товара по качеству и количеству в соответствие с сопроводительными документами

старший продавец

отгруженная продукция и подписанные сопроводительные документы

Завмагом "Вега"

44

завмагом "Вега"

отгруженная продукция и подписанные сопроводительные документы

оформление прихода товара

завмагом "Вега"

обновленная база прихода

бухгалтер

45

завмагом "Вега"

отгруженная продукция и подписанные сопроводительные документы

установление розничных цен

завмагом "Вега"

корректировка цен на продукцию

бухгалтер

46

Бухгалтер

сопроводительные документы поставки продукции в магазин

оприходование

бухгалтер

обновленная база 1С-ИП

бухгалтер

47

Бухгалтер

корректировка цен на продукцию

обновление классификатора цен в 1С-ИП

бухгалтер

обновленная база 1С-ИП

бухгалтер

48

старший продавец

отгруженная продукция

размещение продукции на витрине и складе

Продавец

продукция, готовая к продаже

клиенты

49

Продавец

продукция по установленным ценам на витрине магазина

продажа продукции клиентам через прилавок

продавец

продажа товара

Клиенты

50

Продавец

совершенная покупка

кассовое обслуживание

продавец

оплаченная совершенная покупка

Клиенты

51

зам. директора

здания, сооружения предприятия и хранящаяся продукция

организация безопасности

аутсорсинг

безопасность зданий, сооружений предприятия с хранящейся продукцией

Директор

52

зам. директора

административный процесс

обеспечение необходимыми хоз. материалами и канц. принадлежностями

техн.работник

более продуктивный административный процесс

Директор

53

директор

деятельность предприятия

планирование

директор

план работ

зам. директора, коммерческий директор, завмагом "Вега"

54

директор

административный процесс

организация

зам. директора

более продуктивный административный процесс

директор

55

директор

оптовая торговля

организация

коммерческий директор

эффективный процесс оптовой торговли

директор

56

директор

розничная торговля

организация

завмагом "Вента"

эффективный процесс работы магазина "Вега"

директор

57

директор

деятельность предприятия

учет

бухгалтер

заполненные формы бухгалтерской и налоговой отчетности и база 1С-ИП

директор

58

директор

административный процесс

контроль

зам. директора

более продуктивный административный процесс

директор

59

директор

оптовая торговля

контроль

коммерческий директор

эффективный процесс оптовой торговли

директор

60

директор

розничная торговля

контроль

завмагом "Вега"

эффективный процесс работы магазина "Вега"

Директор

61

директор

задача комплектации кадров

подбор персонала

зам. директора

кандидатуры на утверждение

директор

62

зам. директора

утвержденные кандидатуры

оформление новых сотрудников

зам. директора

утвержденные сотрудники

директор

63

зам. директора

провинившиеся сотрудники

оформление документов на увольнение

зам. директора

уволенные сотрудники

директор

64

зам. директора

информация о работе сотрудников

расчет заработной платы

зам. директора

данные о заработной плате сотрудников

бухгалтер

65

зам. директора

информация о сотрудниках

ведение базы учета информации о сотрудниках

бухгалтер

обновленная база 1С-ИП

директор

66

зам. директора

информация о предприятии

проведение рекламных мероприятий

аутсорсинг

рекламные объявления и ролики

директор

67

коммерческий директор

информация о работе склада "Вега"

анализ информации и подготовка ежемесячного отчета о движении товара на складе

оператор-кассир

ежемесячный отчет о движении товара на складе

директор

68

директор

информация о рынке общественного питания

разработка проекта предприятия общественного питания

зам. директора, бухгалтер, коммерческий директор

готовый проект

директор



[1] Менеджмент организации / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог, 2006.

Скачати

Схожі роботи

2011-12-28

Удосконалення бухгалтерського обліку, контролю і аналізу операцій з виробничими запасами в ПП «ВАЛ».Загальні засади організації аналітичної роботи та аналіз наявності та ефективності використання виробничих запасів в ПП «ВАЛ».Бухгалтерський облік виробничих запасів: управлінський аспект

2015-12-26

Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют серьезного пересмотра принципов и механизмов управления производством на промышленных предприятиях.

2015-08-23

На современном этапе развития конкурентных отношений, когда предприятия применяют современные технологии, более экономичное и производительное оборудование, совершенствуют организацию управления предприятиями, получение прибыли посредством увеличения цен становится проблематичным.

2015-09-18

В условиях рыночной экономики теоретическое обоснование и практическое применение результатов анализа финансово деятельности приобретает наибольшую актуальность, что связано, прежде всего, с тем, что современное предприятие самостоятельно определяет направления своей деятельности и осуществляет её финансирование с целью получения прибыли.

2015-08-29

В современных условиях хозяйствования, когда залогом выживаемости на рынке любого предприятия является успешность его деятельности, особую значимость приобретает обеспечение эффективного управления деятельностью и капиталом предприятия.