Дипломні » Економіка підприємства

Производственная стратегия предприятия

Повний текст роботи з малюнками та таблицями доступний при скачуванні. Скачати
Дата введення: 2015-12-25       110 ст.

Производственная стратегия предприятия

Содержание

Введение

5

1 Сущность производственной стратегии предприятия

7

1.1 Содержание производственной стратегии предприятия

1.2 Принципы и этапы формирования производственной стратегии на

промышленных предприятиях

20

1.3 Процесс реализации производственной стратегии на основе

концепции сбалансированных показателей

31

2 Организационно – методические основы формирования производственной стратегии предприятия

43

2.1 Исследование и оценка состояния факторов, определяющих

производственную стратегию предприятий ОАО «ВАСО» и ОАО

«Водмашоборудование»

2.2 Формирование альтернативных вариантов производственной

стратегии

54

2.3 Разработка методики обоснования и выбора производственной

стратегии на основе метода анализа иерархий

66

3 Программа реализации производственной стратегии предприятия

84

3.1 Структура Системы сбалансированных показателей

3.2 Обеспечение последовательного использования Системы

сбалансированных показателей

96

Заключение

108

Список литературы

110

В современных условиях российские машиностроительные предприятия находятся в кризисной ситуации. Причиной этому служит, прежде всего, то, что предприятия так и не смогли приспособиться к новым, изменившимся, условиям хозяйствования. Динамику рынка предугадать очень сложно, производственные ресурсы устарели, а система организации и управления производством основана на принципах, которые предложил еще Тейлор - строгое распределение полномочий, авторитарный стиль руководства, жесткий и детальный контроль за всеми внутренними процессами.

Помимо новых, ранее не возникавших проблем, современным предприятиям приходится решать и известные задачи. К их числу относятся задачи оптимального использования производственных возможностей предприятия, повышения технико-технологического уровня производства для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. Поэтому возникает необходимость выработки долгосрочной программы производства конкурентоспособной продукции, как по качеству, так и по цене, на основе использования минимально потребного количества ресурсов, то есть подготовки и реализации производственной стратегии.

Начиная с 1980-х гг. все большее число компаний заботятся о стратегическом развитии своих производственных возможностей. Эти производственные стратегии, или динамика принятия решений во времени, должны поддерживать и расширять конкурентные преимущества, на которые нацелена вся стратегия предп

риятий.

Производственную стратегию не следует сводить к воспроизведению лучших достижений и реализации самых современных программ развития производственных технологий. Производство обращается в источник стратегического преимущества, когда усилия нацелены на те процессы и виды деятельности, которые удаются компании лучше, чем ее конкурентам. В силу этого основой производственной стратегии является наращивание возможностей на выбранных направлениях. Эти возможности создают фундамент процветания предприятия в динамичном, изменчивом мире современной конкуренции.

Вышеотмеченные проблемы требуют разработки новых подходов к формированию производственной стратегии машиностроительного предприятия. Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность обусловили выбор темы диссертационной работы, предмет, цель, задачи и структуру исследования.

Целью диссертационной работы является разработка на основе критического анализа существующих результатов научных исследований и практики функционирования машиностроительных предприятий, теоретических, методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию разработки производственной стратегии предприятия для повышения эффективности его деятельности.

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:

- на основе рассмотрения имеющихся в отечественной и зарубежной литературе и практике хозяйствования подходов определено содержание производственной стратегии машиностроительного предприятия;

- исследовано стратегическое планирование в условиях современного этапа российской экономики в планово-экономической работе машиностроительных предприятий г. Воронежа;

- предложен методические подходы к разработке производственной стратегии машиностроительных предприятий с учетом их выявленной специфики на основе концепции Системы сбалансированных показателей.

Предметом исследования выступают специфические методы формирования и реализации производственной стратегии машиностроительных предприятий.

Объектом исследования являются машиностроительные предприятия города Воронежа – ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование».

Исследование проводилось на основе изучения современных экономических теорий, отечественного и зарубежного опыта по рассматриваемым вопросам, монографий, материалов периодических изданий, электронных ресурсов.

1 Сущность производственной стратегии предприятия

1.1 Содержание производственной стратегии предприятия

К стратегическим проблемам предприятия, обычно относят следующие: каковы цели и задачи предприятия? Должно ли предприятие диверсифицировать свою деятельность, если да, то по каким направлениям и в какой степени? Как оптимизировать производственный процесс и упрочить положение предприятия на рынке?

Рассмотрение стоящих перед предприятием стратегических проблем открывает один их самых важных аспектов всего процесса принятия решений: подавляющее большинство решений должно быть принято в рамках ограниченности совокупных ресурсов. В зависимости от размеров предприятия стратегические решения связаны с выбором альтернативных направлений использования ресурсов. Поэтому основная задача менеджера состоит в таком распределении ресурсов, которое создает наибольший потенциал для достижения целей фирмы. [1]

В отличие от оперативных, стратегические вопросы не порождают сами себя, они далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. И если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. [2]

Термин «стратегия» пришел в экономическую науку из военной, и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения. [3]

В таблице 1.1 приведены различные варианты определения термина «стратегия»

Таблица 1.1 - Различные варианты определения термина «стратегия»

Автор

Определение стратегии

Основной подход

А. Чандлер

Стратегия, - метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов

Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации

Гарвардская школа бизнеса

Стратегия, - метод определения конкурентных целей организации

Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые предприятие будет продолжать и/или начнет осуществлять

М. Портер

Стратегия, - способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны

Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса

И. Ансофф

Стратегия, - способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней

При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации

Г. Минцберг

Стратегия, - последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений

При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров

А. Томпсон

Стратегия, - набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности

Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. [4]

Из всех разнохарактерных определений, можно вывести свое определение стратегии:

Стратегия – совокупность долгосрочных целей, политик и планов развития организации, направленных на достижение ее внутренних целей и определенной позиции в окружающей среде. [5]

В этом определении предприятие рассматривается как участник рыночных отношений, которому нужно учитывать и внутренние процессы, которые можно контролировать, и внешние процессы, к которым следует адаптироваться.

По М. Мескону [6] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней и внутренней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

Схема формирования стратегического поведения организации представлена на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1 - Процесс формирования стратегии по М. Мескону [6]

Итак, еще Игорь Ансофф предложил выделять при разработке стратегии выделять три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный уровень;

2) деловой уровень или уровень стратегических бизнес-единиц;

3) функциональный уровень.

Эти уровни изображены на рисунке 1.2.

Корпоративная стратегия

Главное управление


Деловые

стратегии

СБЕ

СБЕ

СБЕ


Рисунок 1.2 - Иерархическая структура стратегий [7]

В данной диссертации будет рассматриваться одна из функциональных стратегий – производственная стратегия.

Под производством будем понимать деятельность, которая осуществляется на предприятии, охватывающую все фазы производственного процесса, от разработки продукта, до его поставки потребителю.

Модель производственной стратегии была разработана исследователями Гарвардской бизнес-школой Уильямом Абернати, Кимом Кларком и другими, на основе более ранних исследований Уикхэма Скиннера, в конце 70-х и начале 80-х годов 20 века. Ученые сосредоточили свое внимание на том, как руководству промышленных предприятий использовать свои производственные мощности в качестве стратегического оружия в конкурентной борьбе. Основой их теории служат понятия фокусировки производства и производственных альтернатив: никакое предприятие не может добиться максимально высоких производственных показателей одновременно по всем направлениям, поэтому руководству необходимо разрабатывать четко сфокусированную стратегию, цель которой – создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необходимо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно показатели эффективности производства (низкие издержки производства, высокое качество продукции и высокий уровень гибкости) важнее всего для данной предприятия. [8]

По мнению Ричарда Б. Чейза [8] производственная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Производственная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией, охватывает весь спектр деятельности предприятия и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить предприятию возможность реагировать на любые изменения в будущем.

Вильям Дж. Стивенсон [9] определяет производственную стратегию как подход, вытекающий из общей стратегии предприятия, задачей которого является направление производственной деятельности предприятия.

Макаренко М.В. и Махалина О.М. [10] придерживаются следующего определения: производственная стратегия – набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития производственной системы.

Минаев Э.С. и Агеева Н.Г [11] дают следующее определение: производственная стратегия – часть общей стратегии предприятия, направленная на производственную деятельность организации.

Гольдштейн Г.Я. [12], не давая определения производственной стратегии, отмечает, что она включает: текущий базис конкурентного преимущества, ключевые факторы успеха в бизнесе фирмы, стратегические производственные намерения, предлагаемые стратегические инициативы, в том числе решения «делать самим или покупать» компоненты продукции.

Таким образом, и отечественные, и зарубежные авторы придерживаются мнения, что производственная стратегия неразрывно связана с общей стратегией предприятия и направлена на его производственную деятельность.

В литературе не выделяются функции производственной стратегии. По нашему мнению, к их числу следует отнести:

1. Соответствие целей, политик и планов развития организации производства генеральной стратегии предприятия;

2. Удовлетворение требований потребителей по ассортименту, объему и качеству продукции.

Исходя из вышеперечисленных определений с учетом определения производства и функций производственной стратегии, можно вывести следующее определение производственной стратегии:

Производственная стратегия - совокупность долгосрочных целей, политик и планов развития организации в области производства, вытекающих из общей стратегии предприятия, направленных на удовлетворение запросов потребителей по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Таким образом, объектом производственной стратегии является собственно организация и управление производством. Предметом производственной стратегии являются организационно – технические и управленческие отношения, складывающиеся между людьми в процессе производственной деятельности и возникающие в процессе выполнения производственных заказов между подразделениями предприятия.

Как видно из рисунка 1.2, производственная стратегия действительно вытекает из общей стратегии предприятия, поэтому они не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Общая стратегия предприятия должна учитывать сильные стороны производства, усиливая их, и слабые стороны производства, по возможности их устраняя.

В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям предприятия в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители предприятия работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общее целое. На практике так бывает далеко не всегда, приходится наблюдать борьбу за власть между различными функциональными отделами предприятия. В этом случае функциональные подразделения настраиваются друг против друга, вместо того, чтобы сфокусировать внимание на достижение единой цеди – сделать предприятие более конкурентоспособной и лучше обслужить потребителя. [13]

Итак, производственная стратегия является составной частью общей стратегии предприятия, обеспечивая соответствие производственных задач задачам организации в целом. Поэтому в случае изменения целей организации под влиянием внешних или внутренних факторов, производственная стратегия также будет корректироваться.

В качестве составляющих производственной стратегии в данной диссертации будут рассматриваться следующие направления, в области которых необходимо сформировать политики:

1. Организация и управление производством

2. Производственный персонал

3. Управление качеством продукции

Производственная стратегия должна быть в первую очередь направлена на данные составляющие, так как без рациональной организации производства, с неквалифицированным производственным персоналом и низкокачественной продукцией выжить предприятию невозможно. В связи с этим в данных областях необходимо стратегическое управление.

1. Политика в области организации и управления производством в рамках производственной стратегии необходима в связи с тем, что на отечественных предприятиях система организации и управления производством базируется на рационалистических принципах, предложенных еще Тейлором, а именно, строгое распределение полномочий, авторитарный стиль руководства, жесткий и детальный контроль за всеми внутренними процессами. Такая система вступила в противоречие с современными требованиями к организации производства. В новых условиях развитие производственной и управленческой структуры предприятий должно идти в следующих направлениях:

децентрализация управления предприятий, повышение степени экономической и оперативно-производственной самостоятельности подразделений, ориентация их работы на конечный результат, развитие внутрифирменного предпринимательства;

упрощение структуры верхних эшелонов управления за счет перераспределения полномочий и частичной их передачи на нижние уровни иерархии управления;

интеграция и организационное объединение функций маркетинга, проектирования, производства и сбыта продукции;

развитие внутрипроизводственных экономических отношений, которые необходимо строить на основе введения возмездных отношений между различными подразделениями предприятия.

Необходимо совершенствовать организацию производственных процессов. В условиях рынка производство приспосабливается к частым изменениям номенклатуры выпускаемой продукции. Должны быть значительно ускорены производственные процессы, обеспечена их высокая экономичность. Возникает задача определения направлений организационной работы по снижению материалоемкости и энергоемкости продукции, улучшению вспомогательных и обслуживающих работ, снижению потерь от выпуска качественных изделий и управления затратами на обеспечение качества продукции.

В себестоимости продукции сейчас основной удельный вес занимают не затраты труда, а материально-энергетические ресурсы, расходы на содержание оборудования, по транспортировке и хранению, а также затраты на обеспечение качества продукции, поэтому одним из основных направлений совершенствования организации производства становится решение задач по устранению потерь и постоянный поиск источников снижения этих потерь.

Важным средством повышения экономичности производства является выбор обоснованных критериев для оценки результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятий и их подразделений, правильной организации мотивации трудовых усилий работников.

Серьезной задачей также является повышение гибкости производства за счет использования организационных факторов: сокращения времени на наладку и переналадку оборудования, переход на ячеистую структуру производственных подразделений, формирования самоуправляемых бригад, резервирования элементов производственного процесса, внедрения группового производства и т.п.

Особое внимание должно быть уделено сокращению длительности производственного цикла изготовления выпускаемой продукции, сокращению времени пролеживания деталей, времени контрольных и транспортных операций; резервы производственных запасов должны быть сведены до минимума. [14]

Политика в области организации производства необходима, в частности, для реализации программы внедрения прогрессивного оборудования. Как подчеркивает заместитель генерального директора по науке Ярославского электромашиностроительного завода, на Западе идеология производственного процесса изменилась: все операции обработки деталей делаются на одном автоматизированном обрабатывающем центре, который заменяет десять станков и двадцать человек. А в России то же самое по-прежнему делают на трех-четырех станках, поэтому значительно выше издержки и ниже производительность. [15]

2. Производственный персонал. В этой области в рамках производственной стратегии необходимо разработать такую политику, которая обеспечит высокую производительность труда и благоприятный моральный климат в коллективе.

Целью управления персоналом является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренности. Необходимо использовать методы планирования трудового процесса для такой организации труда, чтобы она удовлетворяла как физические, так и психологические потребности рабочего. Для определения наиболее эффективных способов выполнения конкретной операции, а также для установления приемлемых норм ее выполнения используют методы нормирования труда. Стимулы к работе у людей различны, одним из которых является денежное вознаграждение. Следует определять вознаграждения не только для стимулирования высокого качества выполнения работы, но также для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того, необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет предвидеть выигрыш в эффективности, естественно возникающий по мере накопления опыта рабочими. [16]

Планирование трудового процесса можно определить как функцию, конкретизирующую трудовую деятельность отдельного работника или группы в определенных производственных условиях. Целью планирования труда является такое совершенствование производственных структур, которое удовлетворяет как требованиям организации и технологического процесса, так и требованиям персонала и отдельных лиц.

На принятие решений при планировании труда оказывают влияние следующие факторы.

Контроль качества как часть обязанностей рабочего. Контроль качества, который также называют «качество у истока», связан с концепцией делегирования полномочий. Делегирование полномочий, в свою очередь, дает рабочему возможность останавливать производственную линию при возникновении проблем с качеством или, в случае неудовлетворительного обслуживания, дает право возмещать клиенту нанесенный ему ущерб непосредственно на рабочем месте.

Многопрофильное обучение рабочих для выполнения работ, требующих высокой квалификации. Необходимость его возникла в связи со стремлением предприятия сократить число работающих при условии, что оставшиеся работники смогут выполнять различные задания и в большем количестве.

Бригадная организация и привлечение работающих к планированию и организации работы. Этот подход является характерной чертой всеобщего управления качеством и непрерывного улучшения производственного процесса.

«Информирование» рабочих через телекоммуникационные
сети и компьютеры с целью расширения функций рабочих и обеспечения возможности их выполнения. В этом контексте информирование означает не просто автоматизацию работы, а пересмотр всей основы трудового
процесса. Компьютерная система Northeast Utility может, например, точно определить возникшую в автомобиле поломку, прежде чем представитель сервиса в непосредственном контакте с клиентом определит характер повреждения. Представитель станции обслуживания автомобилей использует компьютер для выявления серьезных повреждений и оценки вероятности по
явления других клиентов в данном районе, чтобы успеть отправить ремонтные бригады до поступления других звонков.

Широкое использование временных рабочих. Manpower, предприятие, специализирующееся на поставке временных рабочих, соперничает с компанией McDonald's как самый большой частный работодатель в США с более чем 500 тысячами списочных рабочих.

Автоматизация тяжелого ручного труда. Примеры автоматизации можно найти как в сфере обслуживания (автомашины для сбора мусорных контейнеров, управляемые одним человеком), так и в производстве (покраска автомобилей на линиях сборки с помощью роботов). Такие усовершенствования производственного процесса являются следствием введения новых норм по технике безопасности, а также экономических и кадровых решений.

Для всех работодателей наиболее существенное влияние на принятие решения по планированию трудового процесса оказывают организационные меры, гарантирующие значимые стимулы и ощутимое вознаграждение за результаты работы. Объявленные цели фирмы Hewlett-Packard включают три задачи, касающиеся всех сотрудников:

• вера в свой персонал;

акцент на совместной работе и совместном получении
вознаграждения (бригадная работа и партнерство);

комфортная рабочая среда, к которой стремятся
многие предприятия, но редко ее достигают.

В качестве мер по улучшению производительности труда можно выделить следующие:

тщательный подбор рабочих – при подборе рабочих следует тестировать кандидатов на выполнение элементов будущей работы – сноровка при работе на сборочной линии, тестирование навыков определенной умственной работы и т.д.;

обучение и переобучение рабочих, особенно при внедрении нового оборудования или технологии;

мотивация – увеличения производительности при отсутствии вознаграждения не произойдет. Вознаграждение может быть выражено как в денежной форме, так и в форме морального стимулирования;

рабочая специализация – как правило, чем проще задача, тем быстрее достигается высокая производительность;

совершенствование работы группы, накопление ей опыта в применяемой технологии, структуре, документах. [17]

Действенным методом увеличения производительности труда также является расширение трудовых обязанностей, то есть диверсификация конкретной работы. Труд расширяется горизонтально, если рабочий выполняет большее число операций. Это препятствует излишнему упрощению и позволяет рабочему выполнять «полный блок работ». Труд расширяется вертикально, если рабочего привлекают к планированию, организации и контролю своей собственной работы, что усиливает влияние рабочих на производственный процессы, так как предоставляет им определенные управленческие полномочия помимо их основных обязанностей. [18]

На Заволжском моторном заводе внедрили бригадную форму организации труда, расширив традиционный принцип «один работник – одна функция». Теперь каждый владеет несколькими операциями и может сам исправить мелкие неполадки, не дожидаясь ремонтников. Бригадир является самым квалифицированным рабочим, а также грамотным управленцем, способным проанализировать и в дальнейшем предотвратить потери на своем участке. [19]

3. Политика в области управления качеством в рамках производственной стратегии основывается на решениях и действиях, связанных с качеством проектов. Соответствие качества продукции обозначает степень удовлетворения техническим требованиям, предусмотренным проектом продукции или услуги. Достижение соответствия качества продукции проектному ведется на тактической повседневной основе.

Чтобы выполнить требования, предъявляемые к продукции потребителями, необходимо обеспечить как определенный уровень качества ее проекта, так и соответствие качества проекту. Данную характеристику нередко называют пригодностью к использованию, и она связана с определением показателей продукции, которые имеют наибольшее значение для потребителя и с разработкой программы контроля качества, призванной обеспечить соответствие этим показателям.

Качество процесса также играет очень важное значение. Потребителям не нужен дефектный товар, поэтому основная цель обеспечения качества – производства товара без каких-либо технологических ошибок и недоделок.

Анализ затрат на обеспечение качества основан на трех базовых допущениях:

1. любой брак вызван конкретной причиной;

2. превентивные меры дешевле исправления брака;

3. определяющие параметры поддаются измерению. [21]

Затраты на обеспечение качества классифицируются следующим образом:

затраты тестирования – затраты на проверку качества, тестирование и выполнение других задач, призванных обеспечить пригодность продукции или процесса;

затраты на предотвращение брака – сумма всех затрат, связанных с предотвращением брака, например, издержки на выявление причин дефектов, проведение мероприятий по устранению этих причин, на повышение квалификации персонала, на закупку нового оборудования или модернизацию имеющегося;

затраты, вызванные внутренними причинами – затраты внутри системы из-за чрезмерных производственных отходов, на исправление брака, ремонт;

затраты, вызванные внешними причинами: затраты на исправление дефектов, проникших в систему из-за каких-либо внешних источников (замена потребителям комплектующих по гарантиям, урегулирование жалоб и ремонт продукции)

Стратегическим направлением управления качеством может являться переход на систему непрерывного улучшения качества, распространенного на предприятиях Японии и на Западе.

Общим инструментарием процесса всеобщего управления качеством является статистический контроль процесса.

В компетенцию типичного производственного отдела контроля качества входит множество самых разнообразных функций: тестирование прототипа продукции на надежность, как в лабораторных условиях, так и в цеху; сбор данных об основных характеристиках продукции, выпускаемой в массовом производстве; решение проблем качества; планирование и составление бюджетов реализации программ контроля качества на заводе; и наконец, проектирование и управление системами контроля качества и процедурами проверки качества, а также фактический контроль качества, требующий специальных технических знаний. Инструментарий, которым пользуются специалисты отделов контроля качества, включает два основных аспекта - выборочный контроль при приемке продукции и контроль технологического процесса. [22]

Примером затрат на качество проектирования и изготовления продукции может служить Ярославский электромашиностроительный завод, который разработал с нуля конструкции двигателей настолько сильные по качеству, что уже первая партия ничем не уступала западным аналогам. [23]

В компании «Технониколь» внедрили «кружки качества», не наказывая людей за брак, а вовлекая их в процесс улучшения технологии, выявляя и устраняя объективную причину сбоя и сокращая случаи, когда сотрудник предпочитает не замечать сбоя. В результате в 90% случаях сотрудники избегают повторного дефекта. [24]

1.2 Принципы и этапы формирования производственной стратегии на промышленных предприятиях

В литературе не выделены принципы формирования производственной стратегии. Туровец О.Г. определяет принципы, как «базовые, исходные положения» [25], согласно которым следует формулировать, в нашем случае, производственные стратегии. Поэтому целесообразно выделить принципы формирования производственной стратегии самостоятельно:

1. Принцип адекватности производственной стратегии возможностям предприятия. Производственная стратегия не должна быть оторвана от реальности. При ее разработке необходимо четко исходить из возможностей предприятия. В противном случае, она будет невыполнимой.

2. Принцип комплексности организации и управления работами по формированию производственной стратегии. Процесс формирования производственной стратегии представляет собой единое целое, единый комплекс работ, преследующих определенную цель – разработку и внедрение на предприятии оптимальной производственной стратегии. Работы по формированию производственной стратегии должны быть четко организованы на всех трех этапах.

3. Принцип непрерывности работ по формированию производственной стратегии. Требуется ликвидация перерывов между этапами, работами по разработке производственной стратегии, так как она должна быть своевременной. Самая лучшая производственная стратегия может оказаться провальной в случае, если она будет запоздалой, в связи с тем, что она не будет соответствовать изменившимся условиям внешней среды.

Характеристика принципов формирования производственной стратегии и соответствующих им задач представлена в таблице 1.2:

Таблица 1.2 - Характеристика принципов формирования производственной стратегии и соответствующих им задач

Принципы формирования производственной стратегии

Характеристика соответствующих задач

Принцип адекватности

Определение общей стратегии предприятия, выявление преимуществ и недостатков в функционировании предприятия в сфере производства

Принцип комплексности организации и управления работами

Четкое распределение обязанностей и ответственности, назначение конкретных исполнителей, использование одних и тех же людей для формирования и реализации стратегии

Принцип непрерывности работ

Ведение контроля за выполнением работ, поиск решений, оптимально соответствующих текущим условиям внешней и внутренней среды предприятия

В соответствии с выделенными принципами, определим этапы формирования производственной стратегии.

Содержание процесса формирования корпоративных стратегий по М. Мескону было определено в параграфе 1.1. Так как в литературе не выделяются этапы формирования производственной стратегии, представляется возможным использовать основные этапы формирования корпоративных стратегий, а именно:

1) Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

2) Формирование альтернативных вариантов производственных стратегий;

3) Обоснование и выбор приемлемой производственной стратегии.

В ходе этих этапов необходимо принять стратегические решения по следующим направлениям, представленным на рисунке 1.3:

Рисунок 1.3 – Направления производственной стратегии [26]

Итак, исходным этапом процесса разработки производственной стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует предприятие, и найти ответы на вопросы о том, каковы его реальные и желаемые перспективы.

Главной целью первого этапа формирования производственной стратегии - анализа внешней и внутренней среды предприятия – является скрупулезный детальный анализ всех без исключения факторов, так или иначе влияющих на производственную деятельность.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду. Макроокружение создает общие условия существования предприятия во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внутренней среды предприятия в контексте производственной стратегии направлен на определение производственного потенциала организации.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов является СВОТ-анализ, который представляет собой инструмент оценки среды функционирования предприятия и состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. [4]

Томпсон и Стрикланд [27] предложили примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон предприятия, а также список его возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия. Перечислим те характеристики, которые относятся к сфере производства:

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

высокая квалификация;

возможность получения экономии от роста объема производства;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

Слабые стороны:

устаревшее оборудование;

недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

сложности с внутренними производственными проблемами;

отставание в области исследований и разработок;

очень узкий производственный ассортимент;

Возможности:

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

Угрозы:

возрастающее конкурентное давление;

возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Данный анализ позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для предприятий. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Поэтому следует создавать новые продукты, процессы, или усовершенствовать старые. Все это относится к категории инноваций. Предприятие должно отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает предприятию конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью предприятия. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. Цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами. [28]

Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества предприятий на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:

Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.

Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.

Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США – через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия – через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт). В случае, когда продукция предприятия соответствует стандартам ISO можно говорить о ее высочайшем качестве. [29]

Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка СВОТ теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ, которая изображена на рисунке 1.4

"Матрица

Рисунок 1.4 - Матрица СВОТ [27]

На втором этапе происходит формирование альтернативных вариантов производственных стратегий.

Главной целью второго этапа формирования производственной стратегии является генерация наибольшего количества альтернативных вариантов стратегий.

В общем смысле, альтернативы — средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Стратегическая альтернатива - это возможность, одно из стратегических направлений развития производства предприятия.

Будущее любого предприятия зависит от его способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы. Это объясняется двумя причинами:

Альтернативы определяют варианты, из которых команда топ-менеджеров при рассмотрении любого стратегического решения может выбрать наиболее приемлемый для организации. После того как альтернативы определены и сформулированы в деталях, менеджеры могут заняться оцениванием рисков, уязвимости и выбирать компромиссные варианты, связанные с любым конкретным выбором.

До тех пор пока новые альтернативы не выявлены и не разработаны, вполне вероятно, что при реализации текущей стратегии менеджеры будут отставать от графика. В условиях масштабных изменений стратегии, не позволяющие постоянно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, в конце концов, приведут организации, которые ими пользуются, к неудаче. [30]

Стратегические альтернативы бывают трех видов:

1) Альтернативы постепенного совершенствования – они вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки действующих стратегий.

2) Альтернативы обновления - они берут в качестве исходной точки текущую стратегию предприятия. Однако здесь менеджеры намерены существенно изменить направленность деятельности. Использование таких стратегий приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях стратегии.

3) Инновационные альтернативы - они всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии, так как строятся на новых подходах и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов, ранее практиковавшихся в организации. Но они требуют и нового подхода к мышлению и анализу. [31]

На большинстве предприятий для генерирования альтернатив сложные аналитические и организационные процессы отсутствуют. Обычно эта задача поручается нескольким сотрудникам. Сначала они усердно отыскивают многочисленные альтернативы; отсеивают из списка явно непригодные варианты; уточняют, какие альтернативы относятся к категории принципиально «выполнимых». Результатом становится небольшой набор вариантов, описываемых в координатах действий, последствий и необходимых ресурсов. Однако на тех же самых предприятиях происходит и параллельное генерирование альтернатив в ходе принятия решений. Здесь предложение альтернатив происходит более спонтанно, и альтернативы создаются достаточно быстро. При этом обычно не выясняется, насколько они «хороши» или «плохи» и не делается попыток вовлечь в этот процесс ни сотрудников предприятия, ни внешних лиц, чтобы они высказали свое мнение по поводу вариантов, которые заслуживают большего внимания. [29]

Вообще, типичными ошибками при генерировании альтернатив являются следующие:

Не разрабатываются альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими изменениями, а также инновационные альтернативы. В этом случае критическому анализу не подвергается понимание менеджерами текущего положения дел и будущего предприятия;

Альтернативы обновления или постепенного совершенствования - это просто разновидности прежнего подхода. В этом случае можно только случайно натолкнуться на альтернативу, способную привести к реальному плану действий;

Менеджеры и другие сотрудники часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте. На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, позволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратегический аспект. Эта новая информация, в свою очередь, может привести к генерированию новых альтернатив. Интенсивность поиска новой информации зависит от важности рассматриваемого аспекта для будущего предприятия;

Генерирование альтернатив поручается только одной группе, специализированной команде или только небольшой команде руководителей, что ограничивает этот вид деятельности. Как следствие, вклад большого числа членов предприятия и других групп в генерирование альтернатив оказывается невостребованным. [31]

Четких критериев, позволяющих оценить качество, как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, но предприятия выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:

1. Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами.

2. Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих решения, повторно оценить качество текущей стратегии.

3. Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

4. В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели? Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подвергнутся и прежние допущения и убеждения.

Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие решения, могли выбирать из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицам, принимающим решения, не останавливаться на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.[27]

На третьем этапе формирования происходит обоснование и выбор приемлемой производственной стратегии.

Главной целью третьего этапа формирования производственной стратегии является тщательный анализ альтернативных вариантов и выбор наиболее выгодного стратегического решения, соответствующего текущей ситуации на предприятии.

Все стратегические альтернативы, в конечном счете, должны пройти тестирование на степень своей финансовой привлекательности. Исходные компоненты для этого теста — обоснованные допущения о будущих поступлениях, издержках и инвестиционных требованиях по каждой альтернативе. В основе этих параметров - убедительное свидетельство об устойчивом конкурентном преимуществе. Часто применяемых показателей - доходов от продаж- недостаточно, поскольку в них игнорируются риск и временные характеристики.

Более надежным показателем оценивания стратегических альтернатив можно считать их способность обеспечивать более высокую стоимость, поскольку любая стратегия, нуждающаяся в новых инвестициях, будет оправдана, если только обещаемые поступления окажутся выше стоимости капитала. Чтобы учесть разницу во времени и степень рискованности финансовых выгод и начальных издержек, общая ценность стратегии оценивается с учетом дисконтирования всех потоков денежных средств, которые к ней относятся. Коэффициент дисконтирования — это стоимость капитала с учетом рискованности стратегической альтернативы по сравнению с другими вариантами инвестиций, которые предприятие может осуществить. Если существуют несколько вариантов стратегии, наилучшим будет вариант, обеспечивающий наибольшую ценность.

Общий уровень риска стратегической альтернативы отражает уязвимость основных результатов, если базовые допущения заданы неправильно или если основные задачи не решены. Например, агрессивная стратегия строительства, требующая все более интенсивных инвестиций, повышает и точку безубыточности. Это делает стратегическую альтернативу чувствительной к нехватке денежных поступлений.

Общий риск отражает комбинированные угрозы, связанные с неопределенностями внешней среды (смогут ли конкуренты сравняться с нами, каким-то образом компенсировать наши сильные стороны или резко обогнать вас по потенциальному преимуществу?) и неопределенностями внутреннего характера, связанными со способностью бизнеса реализовать стратегию.

Типичная процедура оценивания риска начинается с идентификации основных неопределенностей внешнего и внутреннего характера. Они могут быть результатом каких-то событий. По своей сути, риск - это общая функция вероятности наступления негативного события и его последующего влияния на долгосрочные показатели функционирования предприятия.

Некоторые из самых рискованных стратегий обеспечат получение желательных результатов только при одном-единственном сценарии внешней среды, то есть успех в этом случае очень сильно зависит от определенных условий: каковы темпы роста, насколько стабильными остаются валютные курсы или как действовали соперники в прошлом и действуют сейчас. Но если ожидаемый сценарий не произойдет, скорее всего, показатели функционирования будут очень низкими. Это типичная характеристика так называемой хрупкой стратегии, то есть стратегии, не выдерживающей суровых условий. В ходе серьезного испытания на предмет выявления, насколько хрупка стратегия, задается вопрос: что произойдет, если базовые допущения о привлекательности рыночной возможности окажутся чрезмерно оптимистичными или если реакция основных конкурентов окажется сильнее ожидаемой? И наоборот, к прочной стратегии относится вариант стратегии, обеспечивающий более высокие результаты и в том случае, если сценарий будет разворачиваться не так, как планировалось. Другими словами, такая стратегия окажется успешной в нескольких вариантах сценариев, поскольку она не зависит от нежелательных событий. [29]

1.3 Процесс реализации производственной стратегии на основе концепции сбалансированных показателей

На протяжении довольно долгого промежутка времени – 1850-1975 гг. - главные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности предприятия выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала, рентабельность активов и рентабельность продукции. С помощью данных коэффициентов руководители определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью улучшения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса. [32]

В качестве примеров подходов, предшествующих появлению Системы сбалансированных показателей можно назвать метод «Управление по целям» и модель «7-С».

Появление термина «Управление по целям» связывают с именем американского ученого Питера Дракера, предложившего в 1954 году в книге «Практика управления» устанавливать цели во всех частях организации, что, по его мнению, оздоровит ее деятельность и выдвинувшего идею самоконтроля и самонаправленности. Почти одновременно компания «Дженерал электрик» использовала элементы «Управления по целям» в ходе децентрализации процесса принятия управленческих решений. Компания применила этот метод для оценки результатов на ключевых участках работы и измерении этих результатов через показатели.

«Управление по целям» имеет свою логику и последовательность. Как показано выше, он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели предприятия преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. [33]

Ограниченность «управления по целям» коренится в числовых нормах; уделяется мало внимания процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются произвольными цифрами, а рабочие, мастера, руководители оказываются участниками «игр» - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

1. Близорукое мышление: В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получает наибольший приоритет, даже если само спасение предприятия зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

2. Смещенный фокус: Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы, то ничего нового и полезного новая числовая норма им дать не может. Числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать, только улучшив систему.

Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы либо переоценивают, либо недооценивают истинных возможностей системы. В любом случае они мало помогают работникам, организации или потребителям.

3. Внутренний конфликт: Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.

4. Игры с числовыми показателями: Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.

5. Больше страхов: Наихудшим недостатком метода «Управление по целям» является страх работника перед тем, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели установлены, тем страх больше.

6. Глухота по отношению к нуждам потребителей: предприятие обращает взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, которое часто обманчиво. [34]

Модель «7-С» является инструментом управленческого анализа и деятельности. Она была разработана Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7-С» - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации:

1. Стратегия - избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный организацией в целях получения устойчивого конкурентного преимущества;

2. Структура - рамки, в которых координируется деятельность членов организации, описание организационной схемы и рабочих мест;

3. Системы - формальные и неформальные процедуры, включая системы, управляющие повседневной деятельностью, системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством;

4. Стиль управления - лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям;

5. Сумма навыков персонала - что предприятие делает лучше всего, его отличительные способности и возможности; [35]

6. Сотрудники - трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе;

7. Совместные ценности - руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации, неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели. [36]

Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. [37]

Для достижения эффективности, организация должна обладать высокой степенью соответствия, внутренней слаженностью между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их. Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям, поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам. Недостатком данной модели являлся приоритет внутренних факторов успеха предприятия, финансовых показателей работы предприятия. [38]

На сегодняшний день в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Необходимо было оценить эти факторы и открыть новые возможности для управления корпоративной стратегией. [39]

Исходя из этого Робертом С. Капланом и Дэйвидом П. Нортоном была разработана концепция «Balanced Scorecard», которую они определили, как систему управления, позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Данная концепция получила апробацию среди ряда организаций, участвующих в проекте ее создания, и в качестве основных выводов были сделаны следующие: Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) – как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия, а также имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента. [40]

Ключевыми словами в данном названии являются: «система» – то есть целое, состоящее из некоторых частей, упорядоченных по определенному закону или принципу, а именно, совокупность показателей работы предприятия, состоящая из четырех перспектив, характеризующих различные аспекты деятельности организации, в каждой из которых выделены собственно показатели; и «сбалансированность» - то есть, в данном случае, сочетание как финансовых, так и нефинансовых показателей работы предприятия. [41]

Данная методика настолько универсальна, что адаптация сбалансированной системы показателей для России не требуется. Роберт Калан говорит, что «для России, начавшей переход от социалистической, авторитарной, командной системы к экономике более децентрализованной и предпринимательской, разработка и развитие новых управленческих навыков крайне важны. Мне кажется, что ССП может быть весьма полезной управленческой концепцией для такой развивающейся страны, как Россия». [42]

Преимуществом Системы сбалансированных показателей является то, что акцент делается на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал предприятия. [43]

Система сбалансированных показателей предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в условиях жесткой конкуренции, рассматривая цели и стратегию предприятия сквозь призму всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. [44]

ССП это инструмент целевого стратегического управления, при использовании которого у менеджеров появляется возможность переходить от формулирования стратегии к конкретным числовым производственным показателям и обратно.

ССП - система управления предприятием, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы предприятия, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. [45]

Главным различием между традиционной системой стратегического планирования и ССП является следующее: если обычно система планирования строилась по цепочке стратегия - бюджет - планирование и принятие решений - оценка и корректировка, то ССП строится по принципу стратегия - ССП - с дальнейшим влиянием стратегии на четыре важнейших перспективы, которые создатели ССП Нортон и Каплан обозначили, как финансы, потребитель, внутренние процессы, обучение и рост. [46]

Вышеназванные перспективы отвечают на самые значимые для успешной деятельности предприятия вопросы:

каким предприятие видят покупатели ее продуктов (перспектива клиентов);

какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться (перспектива внутренних бизнес-процессов);

какие возможности существуют для роста и развития предприятия (перспектива обучения и роста)

как оценивают предприятие акционеры и инвесторы (перспектива финансов) [47]

В рамках перспективы клиентов руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых предприятие намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные двигатели эффективности (удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, доля рынка в целевых сегментах) и показатели, их оценивающие. [48]

Перспектива внутренних бизнес-процессов определяет основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения предприятия, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной перспективы фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются характеризующие их двигатели и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, показателем эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и так далее.

Перспектива обучения и роста определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции ССП. Основными показателями эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работы информационной системы. [49]

Четвертая перспектива - перспектива финансов - является одной из ключевых составляющих ССП. Финансовые результаты - это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными двигателями эффективности в рамках данной перспективы. [50]

Это классические перспективы ССП. В данной диссертации реализация производственной стратегии предприятия будет осуществлена именно с помощью данной концепции как наиболее эффективного инструмента стратегического управления, хотя применительно к производственным стратегиям данная система не применялась. В контексте производственной стратегии более детально будет рассмотрена перспектива внутренних бизнес-процессов. Сформулируем перспективы, которые будут рассмотрены в рамках производственной стратегии. описанные выше в пункте 1.1.


Рисунок 1.5 - Система сбалансированных показателей по Нортону и Каплану [51]

Организация и управление производством

Какая организация производства обеспечит высокую экономическую и социальную эффективность функционирования предприятия?

В рамках производственной стратегии более детально будет рассматриваться перспектива внутренних бизнес-процессов:


Производственный персонал

Какой квалификацией должен обладать производственный персонал предприятия, чтобы соответствовать

Управление качеством продукции

Какое качество продукции будет приемлемо, чтобы она была конкурентоспособна?

Производственная стратегия


Рисунок 1.6 - Система сбалансированных показателей применительно к производственной стратегии

Разработка ССП начинается с определения стратегии, предполагающей новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру.. Изменения в управлении глобально отразятся на распорядке дня каждого сотрудника. Все организации проходят три стадии:

Стадия 1 - Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии с помощью Системы сбалансированных показателей.

Стадия 2 - План и проработка: период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия прорабатывается на высшем организационном уровне. Система сбалансированных показателей используется для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса.

Стадия 3 - Претворение в жизнь: период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрируется в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Система сбалансированных показателей используется в образовательных целях, а также способствует тесному сотрудничеству работников. Достигаются практические долговременные цели. [52]

Типовой проект разработки ССП для внедрения производственной стратегии включает следующие этапы:

1.Формализация целей в области производства. Цели в какой-либо форме существуют у каждого предприятия. Тем не менее, как только речь заходит об их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы ССП применительно к внедрению корпоративной стратегии, называли «стратегически ориентированной организацией».

2.Определение перспектив и распределение цели по перспективам. Необходимо определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать типовую схему направлений показателей, или, для большей индивидуальности проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждого, отдельно взятого предприятия.

3. Определение задач, решаемых для достижения производственных целей и распределение их по направлениям деятельности. На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4.Установление причинно-следственных связей между целями и задачами в области производства. Выясняется, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе.

5.Определение измерителей целей. Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения ССП показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

6.Разработка программы по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.

7. Интегрирование ССП в систему управления производственной деятельностью. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. ССП интегрируется в планово-бюджетную систему предприятия и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления предприятием начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотр. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП предприятия. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год. [53]

Таким образом, в первой главе диссертационного исследования были изучены содержание производственной стратегии предприятия, определено, что производственная стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия, исходя из определений производства и функций производственной стратегии, было уточнено содержание производственной стратегии как совокупности долгосрочных целей, политик и планов развития организации в области производства, вытекающих из общей стратегии предприятия, направленных на удовлетворение запросов потребителей по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Далее были определены принципы формирования производственной стратегии и приведена характеристика соответствующих им задач, выделены этапы формирования производственной стратегии, по аналогии с корпоративными стратегиям.

Инструментом реализации стратегии предложено использовать концепцию Системы сбалансированных показателей - систему управления, сформировавшуюся на основе концепций «Управление по целям» и «7-С», позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

2 Организационно – методические основы формирования производственной стратегии предприятия

2.1 Исследование и оценка состояния факторов, определяющих производственную стратегию предприятий ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование»

В экономической литературе даются следующие определения понятия «фактор»:

Таблица 2.1 - Различные варианты определения понятия «фактор»

Источник

Определение

Большой экономический словарь [54]

Существенное обстоятельство в каком-либо явлении, процессе; исходная составляющая чего-либо.

Экономический словарь [55]

Движущая сила, существенное обстоятельство, основная причина, оказывающая определенное воздействие.

Современный экономический словарь [56]

Движущая сила экономических или производственных процессов, оказывающая влияние на результат производственной или экономической деятельности.

Приведенные определения достаточно сходны, поэтому определим фактор как движущую силу, исходную составляющую, оказывающую влияние на что-либо.

В нашем случае, факторы будут оказывать влияние на производственную стратегию предприятия.

В литературе выделяются факторы, которые определяют сбытовую стратегию предприятия. Отечественный ученый Афанасьев выделяет три группы факторов [57]:

Таблица 2.2 - Факторы, которые определяют сбытовую стратегию предприятия

Факторы положения предприятия

Факторы перспективности товара

Факторы перспективности рынка сбыта

1

2

3

1.Престиж предприятия

1. Отличие цен предприятия от цен конкурентов

1.Общая емкость рынка

Продолжение таблицы 2.2

1

2

3

2.Объем продаж предприятия на данном рынке

2.Степень заменяемости товара другим товаром

2. Эластичность спроса от дохода и цен

3.Давление конкурентов

4.Финансы предприятия в сбытовой стратегии

3.Уровень платежеспособности спроса на товар

3. Распределение рынка между конкурентами

5. Гибкость сбытовой программы

4.Прямая и косвенная полезность товара

-

Также в литературе выделяют факторы, которые определяют бизнес-стратегию предприятия:

Таблица 2.3 – Факторы, определяющие бизнес-стратегию предприятия

Внешние факторы

Внутренние факторы

1. Социальные, политические, правовые условия;

2. Привлекательность отрасли и конкурентные условия;

3. Возможности, которыми располагает предприятие;

4. Опасности, которые угрожают предприятию.

1. Слабые и сильные стороны предприятия;

2. Конкурентные возможности предприятия;

3. Личные стремления, философия и этика руководства предприятия;

4. Нравственные ценности и культура предприятия. [58]

Кроме того, в литературе выделяются факторы, определяющие маркетинговую стратегию предприятия.

Таблица 2.4 – Факторы, определяющие маркетинговую стратегию предприятия

Внешние факторы

Внутренние факторы

1. Социальные, политические, демографические, экономические, юридические, технические, инфраструктурные, экологические, социальные условия;

2. Конкуренты предприятия.

1. Видение предприятия;

2. Компетенции предприятия;

3. Другие продукты предприятия;

4. Склонность к риску, присущая культуре предприятия;

5. Сильные и слабые стороны предприятия. [59]

В литературе не выделяются факторы, определяющие производственную стратегию предприятия, поэтому следует выделить их самостоятельно в соответствии с сущностью производственной стратегии, определенного в пункте 1.1. По аналогии с факторами, определяющими бизнес-стратегию и маркетинговую стратегию, разделим их на внутренние, которые зависят от предприятия, и внешние, к которым предприятию необходимо приспосабливаться.

Таблица 2.5 – Факторы, определяющие производственную стратегию предприятия

Внешние факторы

Внутренние факторы

1. Технические факторы;

2. Экологические факторы;

1. Текущий уровень стратегического управления производством

2. Организация и управление производством

3. Производственный персонал

4. Управление качеством продукции

Произведем комплексное исследование состояния данных факторов на анализируемых предприятиях. Рассмотрим подробнее внутренние факторы:

1. Текущий уровень стратегического управления производством.

Стратегическое управление производством на ОАО «ВАСО» осуществляется следующим образом: маркетинговая служба формирует годовой ассортиментный план предприятия, планово-производственный отдел (ППО) разрабатывает и доводит планы производства до цехов предприятия.

Планы формируются как по номенклатуре продукции, так и в объемном выражении. На основе производственных планов, структуры изделий, а также технологических маршрутов, осуществляется расчет производственной программы для цехов предприятия. Для краткосрочных планов учитываются имеющиеся заделы и состояние выполнения заказов за предыдущий плановый период. При наличии информации о технологических циклах изделий рассчитывается время запуска партий изделий в обработку.

Планирование потребности в комплектующих и материалах производится на основе производственных планов, маршрутных технологических процессов и пооперационных норм расхода материалов с учетом имеющихся запасов.

Для серийных изделий ППО представляет отделу управления производством план-график, где указываются сроки изготовления по группам, в соответствии с планом-графиком рассчитывает на каждый цех план производства продукции по технологическим комплектам.

Для разовых изделий в ППО через компьютер вводятся все данные по каждому заказу и рассылаются в необходимые для производства цеха. После доведения плана производства до цехов, формируется фонд заработной платы для рабочих, служащих, ИТР, работающих над заказами.

На ОАО «Водмашоборудование» стратегическое управление производством схоже с ОАО «ВАСО»: производственно-диспетчерский отдел получает из отдела маркетинга годовые планы продаж как по отдельным видам, так и по группам товаров. На основании этих данных в начале года составляется укрупненный годовой план, и затем в соответствии с ним - детальные помесячные. Далее на основе укрупненного плана продаж формируется уточненный план продаж; формируется уточненный план производства; и на его основе формируется укрупненный план производства и составляется план производства по сменам. Главное отличие состоит в том, что процессы автоматизированы на базе программы «1C:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием».

Таким образом, производственная стратегия отсутствует на обоих предприятиях.

2. Анализ организации и управления производством

Предприятия ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование» имеют достаточно большую номенклатуру выпускаемой продукции, поэтому тип производства однозначно для всего предприятия определить нельзя. Например, ОАО «ВАСО» выпускает как уникальные запасные части для самолетов, так и типовые детали. Но преимущественно в цехах можно выделить следующие признаки:

Таблица 2.6 – Признаки типов производства

Признаки

ОАО «ВАСО»

ОАО «Водмашоборудование»

Номенклатура и объем выпуска

Широкая

Широкая

Повторяемость выпуска

Повторяется периодически

Повторяется периодически

Применяемое оборудование и оснастка

Универсальное, частично специальное

Универсальное

Закрепление операций за станками

Число операций закрепляется

Число операций закрепляется

Расположение оборудования

По группам для обработки однородных деталей

По ходу технологического процесса

Передача предметов труда с операции на операцию

Параллельно – последовательная

Параллельно – последовательная

Форма организации производственного процесса

Предметная

Предметная

Таким образом, все признаки указывают, что на ОАО «ВАСО» тип производства – серийный. На предприятии ОАО «Водмашоборудование» большинство признаков относятся также к серийному типу производства, хотя универсальное оборудование, расположенное по ходу технологического процесса, характерно для массового производства. Но коэффициент закрепления операций на данном предприятии варьируется от 7 до 29, поэтому тип производства – серийный.

На обоих предприятиях преимущественно используется технологическая форма организации производства, наиболее характерная для серийного производства и характеризующаяся цеховой пространственной структурой с последовательной передачей предметов труда. В цехах созданы участки, на которых оборудование, специализированное по признаку технологической однородности расположено параллельно потоку заготовок. Партии деталей, поступающие на участок, направляются на одно из свободных рабочих мест, где проходит необходимый цикл обработки, после чего передается на другой участок.

Данная форма организации обеспечивает максимальную загрузку оборудования. Отрицательным последствием применения технологической формы является то, что большое количество деталей и их многократное перемещение в процессе обработки приводят к росту объема незавершенного производства и увеличению числа пунктов промежуточного складирования, что приводит к захламлению и загрязнению производственных помещений на анализируемых предприятиях.

Но, несмотря на использование технологической формы организации производства, оборудование на обоих предприятиях загружено далеко не полностью:

Таблица 2.7 - Общий коэффициент использования мощностей

Цех

Годы

2001

2002

2003

2004

2005

Цех №40 ОАО «ВАСО»

30%

36%

43%

65%

69%

Цех №2 ОАО «Водмашоборудование»

14%

16%

28%

34%

56%

Динамика за 5 лет положительна для обоих предприятий. Резкие скачки в 2004 году на ОАО «ВАСО» и в 2005 году на 2 ОАО «Водмашоборудование» связаны с поступлением достаточно крупных партий заказов.

Возрастной состав оборудования на предприятиях выглядит следующим образом (данные даны в процентах):

Таблица 2.8 – Возрастной состав оборудования:

2003

2004

2005

До 10

10-20

Более 20

До 10

10-20

Более 20

До 10

10-20

Более 20

ОАО «ВАСО»

2,2

4,9

92,9

2,4

4,6

93,0

3,9

4,4

91,7

ОАО «Водмашоборудование»

-

2,3

97,7

-

2,1

97,9

0,6

1,9

95,5

Таким образом, организация производства на данных предприятиях достаточно схожа, но, при этом, ОАО «ВАСО» обладает располагает более новым оборудованием и коэффициент использования оборудования выше на 13%, чес на ОАО «Водмашоборудование»

3. Анализ производственного персонала предприятий.

Информация о численности персонала предприятий представлена в таблицах 2.9 и 2.10.

Таблица 2.9 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «ВАСО»

Категории персонала

На конец 2001

На конец 2002

На конец 2003

На конец 2004

На конец 2005

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

Рабочие

10188

10167

9274

9265

8839

8828

8702

8681

8288

8271

Руководители

383

381

372

367

363

355

354

352

351

348

Специалисты

742

738

723

721

710

703

706

699

797

795

Служащие

917

914

912

908

906

892

970

967

953

949

Всего

12230

12200

11281

11261

10818

10778

10732

10699

10389

10363

Таблица 2.10 – Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Водмашоборудование»

Категории персонала

На конец 2001

На конец 2002

На конец 2003

На конец 2004

На конец 2005

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

Рабочие

267

264

271

269

276

273

278

277

277

276

Руководители

41

41

41

40

42

42

42

42

42

41

Специалисты

83

83

85

84

86

86

87

87

87

87

Служащие

64

64

64

64

66

66

66

66

66

66

Всего

455

452

461

457

470

467

473

472

472

470

По данным таблиц можно сделать вывод о том, что за последние 5 лет численность персонала ОАО «Водмашоборудование» практически не изменилась, тогда как количество работающих на ОАО «ВАСО» неуклонно снижалась и, в результате, уменьшилось более, чем на 1650 человек. В основном произошло сокращение основных производственных рабочих. Причиной является несвоевременная выплата заработной платы работникам из-за отсутствия стабильности. Также снижались объемы выпускаемой продукции, а значит, сокращался персонал, не занятый в производстве.

Далее представлены другие данные, характеризующие персонал анализируемых предприятий:

Таблица 2.11 – Образовательный состав трудовых ресурсов ОАО «ВАСО»

Категории персонала

На конец 2003

На конец 2004

На конец 2005

Численность

Удельный вес

Численность

Удельный вес

Численность

Удельный вес

Начальное или среднепроф

5820

54

5884

55

5803

56

Высшее проф

3018

28

2782

26

2591

25

Послевузовское

1940

18

2033

19

1969

19

Всего

10778

100

10699

100

10363

100

Таблица 2.12 – Образовательный состав трудовых ресурсов ОАО «Водмашоборудование»

Категории персонала

На конец 2003

На конец 2004

На конец 2005

Численность

Удельный вес

Численность

Удельный вес

Численность

Удельный вес

Начальное или среднепроф образование

247

53

249

53

248

53

Высшее проф

177

38

182

39

181

39

Послевузовское

43

9

43

8

43

8

Всего

467

100

472

100

470

100

Таблица 2.13– Возрастной состав трудовых ресурсов ОАО «ВАСО»

Категории персонала

На конец 2003

На конец 2004

На конец 2005

Численность

Удельный вес

Численность

Удельный вес

Численность

Удельный вес

До 25 лет

1186

11

1070

10

725

7

25-35 лет

1617

15

1499

14

1140

11

35-55 лет

6682

62

6849

64

6840

66

более 55 лет

1293

12

1281

12

1658

16

Всего

10778

100

10699

100

10363

100

Таблица 2.14 – Возрастной состав трудовых ресурсов ОАО «Водмашоборудование»

Категории персонала

На конец 2003

На конец 2004

На конец 2005

Численность

Удельный вес

Численность

Удельный вес

Численность

Удельный вес

До 25 лет

41

9

48

10

51

11

25-35 лет

95

20

99

21

101

21

35-55 лет

268

57

266

56

263

56

более 55 лет

63

13

59

13

55

12

Всего

467

100

472

100

470

100

На ОАО «ВАСО» работники с высшим профессиональным образованием на конец 2005 года составляют 25%, что ниже 29% 2001 года, причем их количество за 5 лет снизилось почти на 1000 человек. На ОАО «Водмашоборудование» 39% сотрудников имеют высшее профессиональное образование

На обоих предприятиях преобладают кадры, возраст которых 35-55 лет, а. средний возраст сотрудников на ОАО «Водмашоборудование» составляет 45 лет, на ОАО «ВАСО» - 48 лет, что достаточно много.

4. Управление качеством продукции.

На ОАО «ВАСО» политику обеспечения качества разрабатывает отдел обеспечения качества. Также он занимается организацией работ по обеспечению эффективного функционирования системы качества, по предотвращению выпуска продукции, не соответствующей стандартам.

Таблица 2.15 – Движение информации в системе обеспечения качества ОАО «ВАСО»

Содержание информации (документации)

Кому предназначена информация

Обратная информация

Документация по системе качества

Отдел главного технолога

Научно – техническая документация по совершенствования ТП и ОП

Анализ результатов внутренних проверок подразделений

Отдел главного конструктора

Научно – техническая документация по обеспечению качества конструкции в процессе изготовления и эксплуатации

Анализ качества труда подразделений

Отдел технического контроля

Научно – техническая документация по анализу несоответствий

Плановые показатели качества работы отделов

Отдел надежности

Научно – техническая документация по обеспечению надежности эксплуатируемых изделий

Отчет по проведению работ по сертификации производства

Центральная заводская лаборатория

Научно – техническая документация по входному контролю качества материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий

Перспективные мероприятия в области качества

Цехи

Научно – техническая документация по обеспечению качества изделий, процессов труда и работ по сертификации

На ОАО «Водмашоборудование» вопросами, связанными с качеством, занимается отдел технического контроля.

Таблица 2.16 – Движение информации в системе обеспечения качества ОАО «Водмашоборудование»

Содержание информации (документации)

Кому предназначена информация

Обратная информация

Согласованная технологическая документация

Сведения по окончательному браку и картам разрешений

Технический отдел

Перечень сырья, материалов, п/фабрикатов, подлежащих входному контролю.

Перечень оснастки, подлежащей проверке на технологическую точность.

Ведомость оборудования, подлежащего периодической проверки на технологическую точность

Графики контроля технологической дисциплины.

Рекламации на несоответствующую продукцию

Отдел главного конструктора

Письменное решение по претензиям, Графики и акты периодических испытаний

Акты брака

Планово – диспетчерский отдел

Оперативный план производства

Анализ карт разрешений на отступление от требований ТД

Акт результатов входного контроля.

Заключения о пригодности сырья и материалов

Акты и рекламации, составленные для поставщиков

Отдел МТС

Карты разрешений на отступление от требования ТД.

Ежесуточный перечень поступившей продукции

Корректирующие мероприятия по картам разрешений

Сопроводительные документы на поступающие на предприятие сырье и материалы (сертификатов, деклараций о соответствии, паспортов и др.)

Замечания и предложения по улучшению качества на отдельных технологических операциях и готовой продукции

Паспорта качества на соответствие требованиям ГОСТ, ТУ и др., а также требованиям заказчиков

Цехи

Приемо-сдаточные акты

Измерительные инструменты для контроля продукции

Заготовки, полуфабрикаты и готовые изделия для контроля

Планы производственных заданий и сведений об их выполнении

Информация о готовности узлов и продукции к сдаче

В таблице 2.17 приведено содержание некоторых работ по обеспечению качества продукции на предприятиях

Таблица 2.17 – Работы по обеспечению качества продукции

Содержание работ по обеспечению качества продукции

ОАО «ВАСО»

ОАО «Водмашоборудование».

Контроль качества поступивших в цеха материалов

Очень строгий

Отсутствует

Наличие документально зафиксированных требований к качеству выполнения работы у рабочего

Присутствует

Приёмо-сдаточная номенклатура, заверенная ОТК

Наличие необходимых средств контроля качества в ОТК

Имеется в наличии в необходимом объёме

Частично

Самоконтроль рабочего

На необходимом уровне

Низкий уровень

Технический контроль

На необходимом уровне

Отсутствует

Ответственный за качество на уровне цехов

ОТК, начальник цеха

ОТК, начальник цеха

Выходной контроль качества

ОТК, отдел надежности

Начальник ОТК

По данным таблицы можно сделать вывод, что на ОАО «Водмашоборудование» существуют определенные проблемы в области организации работ по обеспечению качества продукции - отсутствует контроль качества поступивших в цеха материалов, технический контроль и самоконтроль рабочего. На ОАО «ВАСО» таких проблем не обнаружено.

Рассмотрим показатели потерь от брака, представленные в таблице 2.18:.

Таблица 2.18 - Потери от брака

Годы

Величина потерь от брака

в % от валового выпуска

в денежном выражении, тыс. рублей

ОАО «Водмашоборудование»

ОАО «ВАСО»

ОАО «Водмашоборудование»

ОАО «ВАСО»

2001

5,55

5,2

2770,2

53651

2002

5,84

5,11

3010,1

67812

2003

4,59

5,03

3191,1

84084

2004

3,92

4,91

3221,1

166976

2005

4,73

4,78

7230,3

170015

Потери от брака в абсолютном выражении выросли по обоим рассматриваемым предприятиям: по ВАСО рост с 53651 до 170015 тыс.р. на 2001 и 2005 годы соответственно. На ОАО «Водмашоборудование» потери выросли с 2770,2 в 2001 году до 7230,3 тыс.р. к 2005 году. В тоже время доля потерь от брака в валовом объеме на ВАСО в течение всего рассматриваемого промежутка снижалась, на ОАО «Водмашоборудование» также произошло некоторое снижение потерь к 2005 году по сравнению с 2001: с 5,55 до 4,73 %. Однако в 2005 году произошел рост потерь по сравнению с 2004 годом с 3,92 до 4,73 %.

Таблица 2.19 – Причины брака продукции

Причины брака продукции

Уровень брака, %

ОАО «ВАСО»

ОАО ««Водмашоборудование»

1. Устаревшее оборудование

24

19

2. Низкий уровень качества сырья

16

14

3. Низкий уровень организации обеспечения качества

17

43

4. Особенности технологического процесса

8

4

5. Низкий уровень мотивации персонала

28

17

6. Другое

4

3

Итого

100

100

Из таблицы видно, что причины брака продукции на анализируемых предприятиях одинаковые, различен только их удельный вес. На ОАО «ВАСО» преобладает брак из-за низкого уровня мотивации персонала, а также устаревшего оборудования. На заводе ОАО ««Водмашоборудование» подавляющее большинство брака случается в связи с низким уровнем организации обеспечения качества.

После проведения анализа на предприятиях факторов, которые будут определять производственные стратегии, целесообразно сформировать их альтернативные варианты.

2.2 Формирование альтернативных вариантов производственной стратегии

В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера из Гарвардской бизнес-школы и более поздними исследованиями Терри Хилла из Лондонской бизнес-школы различают несколько основных типов операционных (производственных) приоритетов, на основании которых разрабатывается производственная стратегия предприятия. [5] Они представлены на рисунке 2.1


Рисунок 2.1 - Операционные приоритеты, на основании которых разрабатывается производственная стратегия предприятия

Рассмотрим данные приоритеты подробнее:

1. Издержки производства. В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки предприятия, выпускающего продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие непременно должно быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие добьется высокого уровня рентабельности и успеха

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (и ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными предприятиями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, кроме того, многие предприятия прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.

2. Качество и надежность продукции. Существует две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Например, детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Таким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке сбыта.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами.

Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит предприятие - детские или машины для велогонщиков, - потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.

3. Срок выполнения заказа. На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность предприятия выпускать произведенную им продукцию или обеспечивать услуги быстрее других предприятий, то есть срок выполнения заказа. Например, предприятие, предлагающее услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования, способное выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного - двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с предприятием-конкурентом, которое гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

4. Надежность поставок. Данный операционный приоритет связан со способностью предприятия поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью. Например, для любого предприятия — производителя автомобилей, чрезвычайно важно, чтобы его поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной модели машины, в определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они монтируются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в конце 90-х годов 20 века особенно большое внимание стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе предприятиями поставщиков комплектующих.

5. Способность реагировать на изменение спроса. На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности предприятия, является его способность реагировать на изменения спроса. Общеизвестно, что у предприятия, спрос на продукцию которого неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, предприятию приходится сворачивать производство, и, как следствие, оно сталкивается со сложными проблемами - необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность предприятия в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным преимуществом.

6. Гибкость и скорость освоения новой продукции. Со стратегической точки зрения понятием гибкость определяют способность предприятия предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое требуется предприятию на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции. [5]

Наиболее распространенными в мировой практике вариантами производственных стратегий, которых придерживаются предприятия, являются стратегии, которые основаны на качестве или времени. [6]

1. Стратегии, основанные на факторе времени, — это стратегии, фокусирующиеся на сокращении сроков исполнения производственных задач.

Основанные на времени стратегии фокусируются на сокращении времени, которое требуется для выполнения различных операций (например, для разработки и сбыта новых изделий или услуг, для реагирования на изменение потребительского спроса, для поставки изделия или предоставления услуги).

Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени проведения различных операций в производственном процессе. Основная идея состоит в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повышается, новые изделия появляются на рынке быстрее, и обслуживание потребителя в целом улучшается.

Предприятия могут сократить затраты времени в следующем:

Время планирования - это время, которое требуется на определение угрозы со стороны конкурентов, разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предложенных изменений производственных мощностей, внедрение новых технологий и т.д.

Время на разработку изделия или услуги - время, которое требуется на разработку и маркетинг новых или модифицированных изделий или услуг.

Время производства - время, которое требуется для производства изделий или услуг. Сюда может входить составление рабочего графика, ремонт оборудования, простои, инвентаризация, обучение персонала и т.п.

Время перехода к новой продукции - время, которое требуется для перехода от производства одного типа изделия (или услуги) к другому. Оно может включать установку нового оборудования, составление новых производственных графиков, переход на новые методы или материалы.

Сроки поставок - время, необходимое для исполнения заказов (поставок).

Время ответа по рекламациям: рекламациями здесь могут быть жалобы заказчика относительно качества, срока поставок и неправильных отгрузок. Жалобы могут также поступать от служащих относительно условий работы (например, безопасности, освещения, микроклимата), проблем с оборудованием — или проблемы качества.

Предприятие, которое может представить на рынок новое изделие быстрее своих конкурентов, пользуется огромным преимуществом. Сегодня в одной области промышленности за другой японские изготовители именно в этом опережают своих западных конкурентов:

Японские производители могут разработать новый телевизор в три раза быстрее, чем изготовители США.

В производстве одноразовых пластиковых шприцев японские предприятия могут разработать форму для шприца в три раза быстрее и в три раза дешевле, чем их американские конкуренты.

В автомобильной промышленности японские предприятия могут создать новое изделие в два раза быстрее (и с вдвое меньшим персоналом) по сравнению с американскими и немецкими конкурентами.

Для скорейшего внедрения в производство своих новых разработок, ведущие японские производители начали использовать производственные технологии, абсолютно параллельные их подходу к гибкому производству:

- В производстве японцы ориентируются на краткосрочное производство маленьких партий изделия. Что касается модификации изделий, они предпочитают незначительные усовершенствования в новых изделиях, но делают эти усовершенствования чаще. В то время как западный подход заключается в более значительных и более редких усовершенствованиях.

- В организации работы по разработке изделия японцы используют фабричные ячейки — перекрестно-функциональные бригады. Большая часть работы по разработке нового изделия на Западе выполняется функциональными центрами.

- При планировании производства, на японских предприятиях усилена ответственность на местах - точно так же как децентрализован график разработки изделия. Западный подход к обоим этим процессам (производству и разработке) требует централизованного планирования.

Результаты таких выигрышей во времени совершенно разрушительны: американские предприятия теряют лидерство в области технологий и модификаций - а эти области считались основой долгосрочного преимущества экономики Америки. Американским предприятиям необходимо сократить сроки разработки и запуска в производство новых изделий с 36-48 месяцев до 12-18 месяцев, иначе японские производители легко их обставят. [5]

Способность японцев проводить усовершенствования небольшими порциями иллюстрирует пример с воздушными кондиционерами для жилых помещений — в конце концов, всего через пять лет эти небольшие модификации привели к появлению изделия, удивительного по техническому совершенству. Японцы вводят новшества в области производства кондиционеров в четыре раза быстрее, чем их американские конкуренты; в технологическом плане японские изделия опережают американские на 7-10 лет.

Компания Mitsubishi Electric в производстве тепловых насосов мощностью 3 лошадиных силы, в период с 1975 по 1985 гг. С 1975 по 1979 гг., компания не делала ничего, кроме изменения металлического корпуса, частично чтобы повысить эффективность, но главным образом, чтобы сократить затраты материалов. В 1979 г. технологический уровень изделия был примерно равен аналогичному американскому образцу. С этого момента японцы начали выходить вперед, а затем существенно увеличили отрыв от американских конкурентов.

В 1980 году компания Mitsubishi внедрила первое крупное усовершенствование: в новом изделии были использованы устройства, управляющие циклом кондиционирования. Годом позже компания заменила их микропроцессорами и добавила важныt новшества, чтобы увеличить потребительский спрос — фреоновые линии «быстрого соединения и упрощенный монтаж.

Эти два изменения не улучшали энергетический коэффициент полезного действия изделия; они для этого и не предназначались. Цель усовершенствований — изготовление более простого для установки и надежного в эксплуатации изделия и, таким образом, расширение сбыта и увеличение потребительского спроса. Благодаря этим новшествам, рынок сбыта заполнился новыми изделиями, а местные подрядчики могли легко их монтировать.

В 1982 г. Mitsubishi представила новую модель кондиционера, технологически усовершенствованную в процессе производства. Энергетический КПД был значительно улучшен.

В 1983 г. Mitsubishi добавила к установке датчики и еще большую компьютерную мощность для расширения электронного контроля над циклом, и снова улучшила энергетический КПД.

В 1984 г. Mitsubishi выпустила еще одну модель изделия, на этот раз с преобразователем, который еще больше повысил энергетический КПД изделия и усилил повышало эффективность прибора.

Используя стратегии, основанные на факторе времени и инновациях, Mitsubishi преобразовала воздушный кондиционер. Перемены шли постоянно и неуклонно. Все вместе они обеспечили Mitsubishi — и другим японским компаниям, последовавшим ее примеру — положение технологических лидеров в мировой индустрии воздушных кондиционеров для жилых помещений.

В 1985 г. в США изготовители кондиционеров только начали обсуждать возможность использования интегральных схем в тепловых насосах. Учитывая, что сроки цикла разработки составляли 4-5 лет, было невозможно представить новое изделие раньше 1989 или 1990 года. Таким образом, американские компании оказались на десять лет позади японских. Оказавшись в такой ситуации, американские компании по производству кондиционеров последовали примеру многих американских производителей, которые потеряли лидерство в технологии; они решили ориентироваться в производстве своих кондиционеров и компонентов на японских конкурентов. [6]

2. Стратегия, основанная на качестве, — стратегия, ставящая во главу критерий качества на всех стадиях производства.

Основанные на качестве стратегии фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя показатель качества на всех стадиях производства.

При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предоставляемой потребителю, но также ко всем соответствующим процессам - проектированию, производству и послепродажному обслуживанию.[5]

Термин Total Quality Management (TQM) - всеобщее управление качеством - относится к работе по достижению качества в масштабе всей организации.

Это философия качества, которая вовлекает всех в организации в процесс поиска и достижения качества. Всеобщее управление качеством распространяется также на поставщиков и потребителей; при этом потребитель является своего рода фокусным центром, а удовлетворение его потребностей — движущей силой. Общее вовлечение очень важно; все, начиная с руководителя предприятия, должны участвовать в общем процессе и нести свои обязанности.

Подход всеобщего управления качеством можно описать следующим образом:

1. Необходимо выяснить, чего хочет потребитель. На этом этапе происходит проведение опросов, определение фокусных групп, интервью или другие приемы, которые интегрируют голос потребителя в процесс принятия решения.

2. Следует разработать товар или услугу, которая будет соответствовать желанию потребителя (или превзойдет его) и сделать этот товар удобным в использовании и легким в производстве.

3. Необходимо спроектировать такой процесс производства, когда работа делается правильно с самого начала. Определяется, где могут произойти ошибки, и, по возможности, предотвращаются. Если ошибка все же произошла, выясняется ее причина, чтобы уменьшить вероятность ее повторного возникновения. Необходимо добиться того, чтобы сделать процесс защищенным от ошибок.

4. Следует отслеживать результаты и использовать их для совершенствования системы, а также никогда не прекращать попытки совершенствования.

5. Данную концепцию необходимо распространить на поставщиков и дистрибьюторов.

Успешные программы всеобщего управления качеством проводятся только совместными усилиями каждого члена организации. Высшее руководство должно быть вовлечено в общий процесс и нести свою долю ответственности. Если этого не произойдет, всеобщее управление качеством не сможет быть реализовано.

В концепции всеобщего управления качеством важны также многие другие элементы, включая:

1. Постоянное совершенствование. Поиск качества и лучшего сервиса для потребителя должен быть постоянным и бесконечным. Конкуренты будут стремиться обеспечить лучший сервис, и потребители привыкнут к этому. Следовательно, прекратив усилия по совершенствованию, предприятие может потерять конкурентные преимущества и снизить уровень потребительского удовлетворения.

2. Определение эталона (бенчмаркинг). Это означает определение предприятий, которые являются лучшими в своем роде, и далее моделирование собственного предприятия по их примеру. При этом такое предприятие не обязательно должно относиться к той же сфере бизнеса, что и исходное.

3. Передача полномочий сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за усовершенствования и полномочий для их осуществления обеспечивает сильную мотивацию работников. Процесс принятия решений передается в руки тех, кто наиболее тесно связан с производством и имеет четкое представление о проблемах и возможных
путях их решения.

4. Командный подход. Создание рабочих групп для решения проблем и для достижения консенсуса использует преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и создает атмосферу сотрудничества и единства среди работников предприятия.

5. Знание методов и приемов. Каждый член предприятия обучается использованию методов и приемов контроля и совершенствования качества.

Все предприятие должно участвовать в поиске путей улучшения своей деятельности; ничто не должно рассматриваться как неприкосновенное или священное. Иногда полезно подумать о внутренних потребителях и стремиться удовлетворить их; то есть любая часть производственного процесса на предприятии имеет одного или несколько «потребителей», которые получают выпускаемую продукцию. Задумываясь о том, что необходимо для удовлетворения этих потребителей, часто можно улучшить систему и, таким образом, повысить удовлетворение конечного потребителя.

Термин «качество у истоков» относится к философии создания ответственности за качество своей работы у каждого работника предприятия.

Здесь объединены положения «делай правильно», и «если что-то неправильно, исправь». От рабочих ждут создания товаров или услуг, которые отвечают спецификациям, а также обнаружения и исправления возможных ошибок. В сущности, каждый рабочий становится своим собственным контролером качества. Когда работа переходит на следующую операцию в производственном процессе (внутренний потребитель) или, если этап является последним в процессе, к окончательному потребителю, рабочий «свидетельствует», что она соответствует стандартам качества.

Это подразумевает ряд моментов:

1. Устанавливается прямая ответственность за качество лиц, которые непосредственно воздействуют на качество;

2. Устраняется неприязнь, которая часто существует между инспекторами по качеству и производственными рабочими;

3. Рабочие получают мотивировку путем предоставления им права контроля за своей работой, гордости за нее.

Согласно концепции всеобщего управления качеством, поставщики - это партнеры в данном процессе, и необходимо налаживать с ними долгосрочные отношения. Это предоставляет поставщикам жизненно важную роль в обеспечении качественных товаров и услуг. От поставщиков также ожидают «качества у истоков», посредством этого снижая или устраняя потребность в контроле за их поставками.

Развертывание функции качества относится к вовлечению потребителей в стадию перепроектирования товаров или проектирования новых. Основной идеей является совмещение требований потребителя с техническими характеристиками изделия. Для содействия коммуникации и сотрудничеству между отделами, над проектом работает команда, в которую входят представители от производства, маркетинга и технических служб.

Всеобщее управление качеством - это не просто совокупность методов и приемов. Данная концепция отражает совершенно новое отношение к качеству и относится к культуре организации. Чтобы в полной мере оценить и воспользоваться преимуществами всеобщего управления качеством, культура организации должна меняться.

В таблице 2.20 представлены различия между культурой предприятия всеобщим управлением качеством и более традиционного предприятия.[5]

Таблица 2.20 - Сравнение культуры всеобщего управления качеством и традиционного предприятия

Аспект

Традиционный подход

Всеобщее управление качеством

Общая задача

Максимальный возврат вложений.

Добиться или превзойти потребительское удовлетворение

Цели

Акцент на краткосрочные цели

Баланс долгосрочного и краткосрочного периодов

Менеджмент

Не всегда открытый; иногда - непоследовательные цели

Открытый; поощряет вклад сотрудников; последовательные цели

Роль менеджера

Издавать приказы; принуждение

Инструкции, ликвидация барьеров, создание отношений доверия

Потребительские требования

Не имеют наивысшего приоритета; могут быть неясными

Наивысший приоритет, важно определить и понять

Проблемы

Найти виновного, наказание

Выявление и решение

Решение проблем

Несистематическое, индивидуальное

Систематические, команды

Совершенствование

Неустойчивое

Постоянное

Поставщики

Противники

Партнеры

Рабочие процессы

Узкие, специализированные,: много индивидуальных условий

Широкие, более общие, много усилий в командах и рабочих группах

Фокус

Ориентировка на товар

Ориентировка на процесс

Новые подходы к производственным стратегиям, которые основаны на качестве или времени, быстро получают признание всего делового мира. Они вызывают интерес, потому что в состоянии кардинально изменить организацию работы предприятий.

2.3 Разработка методики обоснования и выбора производственной стратегии на основе метода анализа иерархий

После того, как сформированы альтернативные варианты производственной стратегии, необходимо выбрать из них оптимальный, наиболее подходящий для данного предприятия.

Оценка стратегии - процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач предприятия. Одна из основных целей процесса оценки стратегии — разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение предприятия в целом. Результатом такой оценки является изменение или одобрение существующих стратегий и планов. [27]

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. [39]

Для многих менеджеров процесс оценки стратегии представляет собой всего лишь иную формулировку вопроса о состоянии дел. Если объем производства растет, если уровень прибыльности предприятия является нормальным и превышает средние значения, то и производственная стратегия предприятия оценивается положительно. Однако данный способ аргументации упускает из виду целый круг важных стратегических вопросов, а именно, факторы, от которых и зависит качество долгосрочных результатов, как правило, не поддающихся непосредственному наблюдению или простым способам измерения. А к тому времени, когда стратегические возможности пли угрозы проявляются, время для эффективных действий может быть безвозвратно упущено. Таким образом, процесс оценки производственной стратегии - это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние предприятия лишь в краткосрочной перспективе, и заняться более фундаментальными факторами и тенденциями, от которых зависит успешность действий предприятия.

Невозможно утверждать, что та или иная производственная стратегия является оптимальной, или гарантировать, что она будет работать. Однако ее можно проверить на предмет наличия недостатков. Эффективная система оценки требует наличия основных элементов, представленных в таблице 2.21:

Таблица 2.21 – Элементы системы оценки производственной стратегии

Элемент системы оценки

Содержание элемента

1. Мотивация для оценки

Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя предприятия должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между производственной деятельностью и предложенной стратегией.

2. Информация для оценки

Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки.

Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

Приемлемость для руководителей предприятия. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

4. Решения по результатам оценки стратегии

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации. [16]

Предложенные выше критерии оценки можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

1. Последовательность осуществления стратегии. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

Слишком явная непоследовательность при реализации стратегий кажется маловероятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действовали в течение некоторого времени. Даже те стратегии, которые являются результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе компромиссные положения.

Стратегическая непоследовательность – это не просто ошибка в логике рассуждений. Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в организационных действиях. Ясно сформулированная стратегия может стимулировать координацию, что оказывается более эффективным, чем чисто административные механизмы. [63]

Важнейшей функцией производственной стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Организационные конфликты между отделами, как правило, являются свидетельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время, они могут быть и симптомами непоследовательности стратегии. Ниже приведены показатели, которые позволяют различить такого рода проблемы:

Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и, вероятнее всего, мы имеем дело с непоследовательностью стратегии.

Если успех одного подразделения означает провал, то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная структура дублируется.

Если проблемы текущей деятельности продолжают представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным, то стратегия непоследовательна.

Если стратегия не согласуется с ценностями предприятия, то это признак непоследовательности стратегии. [16]

Последний тип непоследовательности стратегии - это рассогласование между производственными задачами и ценностями высшего менеджмента предприятия. Непоследовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе формулирования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда возможна такая ситуация, когда изменение направления производства в будущем потребует таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего источником подобных конфликтов являются проблемы роста. Разрешение подобного рода конфликтов обычно требует внесения коррективов в производственную стратегию. [62]

2. Согласованность с требованиями среды. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Соотношение производства с внешней средой можно рассмотреть в двух аспектах:

- Во-первых, производство должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде.

- Во-вторых, предприятию приходится одновременно конкурировать с другими предприятиями, которые также стремятся адаптировать производство к внешней среде.

Этот двойственный характер взаимоотношений производства со внешней средой имеет свой аналог в двух различных аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки стратегий.

Первый из названных аспектов - генерический аспект - имеет дело с основной задачей производства, а второй - с особой его позицией. Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических условий производства в прошлом и в долгосрочной перспективе. [27]

Анализ второго – конкурентного - аспекта обычно фокусируется на выявлении различий между предприятиями в данное время.

Генерическне стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемая продукция оправдывает затраченные на нее ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, имеют дело с потребностью предприятия получить определенную ценность в качестве собственной прибыли.

Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых моделей экономических взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости стратегии.

Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:

• Насколько полно данный вариант производственной стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные стороны предприятия и возможности среды?

• Соответствует ли производственная стратегия целям предприятия?

• Обладает ли производственная стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой? [39]

3. Преимущество по отношению к конкурентам. Производственная стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.

В отличие от генерических, конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности предприятий, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, - «как осуществить функцию сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?». Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств:

- превосходство в навыках, умении и опыте;

- превосходство в ресурсах;

- позиционное превосходство.

В процессе идентификации потенциальных преимуществ необходимо ответить на вопрос, что позволяет сделать данное преимущество устойчивым, не дает возможности конкурентам скопировать или сымитировать его? Навыки и умения предприятия могут быть источником его преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок, если они проистекают из согласованного поведения большинства сотрудников. Напротив, навыки, которые основываются на общих научных принципах или же подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или перекуплены конкурентами и потому не могут считаться источником устойчиво сохраняющихся преимуществ. [39]

Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в большей степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполагают координацию или сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе инвестиций, процесса труда и обучении. В отличие от материальных активов навыки и умения при их потреблении только совершенствуются, и наоборот, те навыки, которые не используются в течение длительного времени, забываются.

Ресурсы включают в себя уникальное оборудование, технологии, ноу-хау и отношения предприятия с его поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы, которые определяют преимущества предприятия, носят специализированный по отношению к ней характер и создаются путем длительного накопления удачных приемов и навыков.

Предприятие, которое одно из первых вышло на новый рынок или обладает передовыми технологиями, как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Конкуренты с меньшими запросами просто не в состоянии позволить себе столь значительные капитальные затраты па расширение и создание более эффективных производственных мощностей. А потому наращивание мощностей для них не является экономическим выбором. В этом случае эффект масштаба производства оказывается средством укрепления рыночной позиции предприятия. [16]

Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:

• Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

• Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

• Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

4. Осуществимость производственной стратегии. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам пли же порождать неразрешимые проблемы.

Завершение процесса оценки стратегии - тест на ее осуществимость. Здесь необходимо ответить на вопрос, насколько, учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуема данная стратегия. Обычно анализ начинают с финансовых ресурсов, и очень часто именно они оказываются лимитирующим фактором. Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими являются ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и корпоративными возможностями. При рассмотрении способности предприятия выполнять определенную стратегию полезно ответить на следующие три вопроса:

Продемонстрировало ли данное предприятие свои способности в решении проблем и/или необходимые для осуществления данной производственной стратегии компетенции? Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача - задать общую структуру целей производства и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей — обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая требует от данного предприятия недостижимого, явно не должна быть принята им. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке.

Показало ли предприятие необходимый для выполнения стратегии уровень координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым моментом стратегии является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые требования предъявляются к способности предприятия интегрировать собственные усилия.

В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудников компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опорой для первых фигур? Главная задача стратегии — развертывание уникальных и специфичных для данного предприятия ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, предприятие, скорее всего, ожидает фиаско. [39]

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

• Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

• Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

• Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

• Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

• Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Оценка производственной стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой возможно привлечение специальных консультантов. Но гораздо чаше оценка представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования, критики и контроля. На некоторых предприятиях оценка производственной стратегии может носить неформальный характер и проводиться лишь от случая к случаю; на других создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных стратегий.

Но качество оценки стратегии и соответственно качество операций предприятия определяются скорее его способностью к самокритике и извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами.

Всеобъемлющий подход к оценке производственной стратегии предприятия встречается не столь уж часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается изменениями в руководстве или финансовом положении. Зачастую процесс оценки стратегии носит нерегулярный характер и не является составной частью формальной системы планирования. Однако тому есть некоторые причины. И, прежде всего — как только процедура становится регулярной, она быстро приобретает черты автоматизма. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной канализации обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня рефлексии.

Во-вторых, хорошая производственная стратегия и не нуждается в постоянном переформулировании. Она задает определенные рамки для поддержания преемственности процесса решения задач, а не для решения задач как таковых. Или, как выразился один из старших менеджеров:

В оценке производственной стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

• Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

• Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

• Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

• Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

• Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали

Чтобы избежать трудностей, возникающих при оценке стратегий, для этого предлагается использовать метод анализа иерархий, разработанный Т. Саати.

Метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати, позволяет решать практические задачи многокритериальной оптимизации с любым количеством критериев оптимальности. Целесообразность его практического использования обусловлена наличием достаточно большого количества преимуществ:

совмещение в себе достоинств аналитических и экспертных методов;

обеспечение реализации наиболее эффективного способа оценки количественно неизмеримых, но вместе с тем важных факторов для принятия обоснованных решений;

не предусматривается введение ограничений на транзитивность (метод работает с несогласованными суждениями и не требует, чтобы предпочтения потребителей или лиц принимающих решения соответствовали аксиомам полезности);

позволяется сводить исследования сложных проблем к достаточно простой процедуре проведения последовательно попарных сравнений;

не предполагается прямое определение коэффициентов важности (весомостей) по показателям, используемым для оценки качества решения задачи;

метод сравнительно прост в реализации, а также не требует больших финансовых и временных ресурсов на проведение необходимых расчетов;

метод позволяет решать задачи с неограниченным количеством критериев. [64]

Рассмотрим три наиболее приемлемых из рассмотренных в пункте 2.2 направления производственной стратегии для исследуемых предприятий:

стратегия, основанная на факторе времени;

стратегия, основанная на качестве;

стратегия, основанная на гибкости и скорости освоения новой продукции;

Поставим перед собой цель выбрать наиболее подходящую производственную стратегию.

Определим состав критериев (параметров), которым должен удовлетворять наилучший вариант производственной стратегии (подробно критерии рассмотрены выше в таблице 2.7):

1. Последовательность осуществления стратегии

2. Согласованность с требованиями среды

3. Приемлемость для руководителей предприятия

4. Преимущество по отношению к конкурентам

5. Осуществимость стратегии

Данную проблему можно представить в виде иерархии, которая изображена на рисунке 2.2:

Выбор наилучшего варианта производственной стратегии

Уровень 1 - цель


Уровень 2 - критерии


Уровень 3 - альтернативы


Рисунок 2.2 –

Декомпозиция задачи, связанной с выбором производственной стратегии, в иерархию

Для проведения субъективных парных сравнений автором метода анализа иерархий разработана наиболее подходящая для общего случая шкала. Она исходит из необходимости применения соответствующих вербально-числовых оценок. Содержание этой шкалы приведено в таблице 2.22:

Таблица 2.22 - Шкала относительной важности сравниваемых элементов

Интенсивность

относительной

важности

Определение

Объяснения

1

Равная важность

Равный вклад двух видов деятельности в цель

3

Умеренное превосходство одного над другим

Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим

5

Существенное или сильное превосходство

Опыт и суждения дают сильное превосходство, что оно становится практически значительным

9

Очень сильное превосходство

Очевидность одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно

2, 4, 6, 8

Промежуточные решения

между двумя суждениями

Применяются в компромиссном случае

Обратные величины приведенных выше чисел

Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из указанных чисел (напр 3), то при сравнении второго вида

деятельности с первым

получим обратную величину (1/3)

-

На основании изложенной выше вербальной информации и шкалы относительной важности сравниваемых критериев (параметров) заполним числовыми характеристиками матрицу попарных сравнений, составленную на основе опроса экспертов, для уровня 2:

Таблица 2.23 - Выбор наилучшего варианта производственной стратегии: матрица попарных сравнений для уровня 2

Параметры

Осуществимость

Согласо-ванность

Прием-лемость

Конкурентное преимущество

Последо-

ват-сть

Осуществимость

1

3

5

1/8

9

Согласованность

1/3

1

1/7

1/7

3

Приемле-мость

1/5

7

1

1/8

5

Конкурентное преимущество

8

7

8

1

8

Последо-ватель-ность

1/9

1/3

1/5

1/8

1

Теперь задача представлена в виде иерархической структуры, составлена матрица значений параметров и количественно выражены субъективные парные суждения. На их основе необходимо выбрать наилучший вариант производственной стратегии, у которой числовые оценки исследуемых критериев представлены наиболее полно.

Далее следует синтезировать локальные приоритеты. из группы матриц парных сравнений формируется набор локальных приоритетов, которые выражают относительное влияние множества элементов на элемент примыкающего сверху уровня. Следует найти относительную величину, ценность или вероятность каждого отдельного объекта через «решение» матриц, каждая из которых обладает обратно симметричными свойствами. Для этого нужно вычислить множество собственных векторов для каждой матрицы, а затем нормализовать (привести к безразмерному виду) результат, получая тем самым вектор приоритетов.

Вычисление собственных векторов ведется с помощью определения геометрической средней:

Vс = (2.1)

где w1…wn – значения параметров

n – количество сравниваемых элементов (оно равно числу критериев

оптимальности)

Данные расчетов представлены в таблице 2.24

Таблица 2.24 – Расчет векторов приоритетов матрицы попарных сравнений для уровня 2

Параме-тры

Осущест-вимость

Согласо-ванность

Прием-лемость

Конкур

преим-во

Последо-

ват-сть

Произве-дение эл-тов строк

Собственные векторы

Осуществимость

1

3

5

1/8

9

16,875

1,75974

Согласованность

1/3

1

1/7

1/7

3

0,020

0,45731

Приемле-мость

1/5

7

1

1/8

5

0,875

0,97365

Конкурентное преимущество

8

7

8

1

8

3584,000

5,13894

Последо-ватель-ность

1/9

1/3

1/5

1/8

1

0,001

0,25118

Сумма

9,64

18,33

14,34

1,52

26,00

-

8,580820

Полученный таким образом столбец чисел нормализуется по следующей формуле:

Vп = (2.2)

где Vci – значения собственных векторов каждого параметра

Таблица 2.25 – Расчет векторов приоритетов матрицы попарных сравнений для уровня 2

Параме-тры

Осущест-вимость

Согласо-ванность

Прием-лемость

Конкур

преим-во

Последо-

ват-сть

Собствен-ные векторы

Векторы приори-тетов

Осуществимость

1

3

5

1/8

9

1,75974

0,205078

Согласованность

1/3

1

1/7

1/7

3

0,45731

0,053294

Приемле-мость

1/5

7

1

1/8

5

0,97365

0,113468

Конкурентное преимущество

8

7

8

1

8

5,13894

0,598886

Последо-ватель-ность

1/9

1/3

1/5

1/8

1

0,25118

0,029272

Сумма

9,64

18,33

14,34

1,52

26,00

8,580820

-

На последующем этапе предусмотрена проверка уровня согласованности локальных приоритетов. Она дает информацию о степени нарушения численной (кардинально) и транзитивной (порядковой) согласованности.

Для расчета индекса согласованности сначала проводится суммирование элементов по каждому столбцу, затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца на вторую компоненту и т.д. Полученные числа суммируются. Таким образом, можно получить величину, которую обозначим как £max.

£max = (2.3)

где m – число столбцов матрицы

В нашем случае £max = 0,205078 * 9,64 + 0,053294 * 18,33 + … + 0,029272 * 26 = 5,873873

Формула индекса согласованности (ИС) выглядит так:

ИС = (2.4)

ИС = = 0,218

Далее сравним каждую полученную величину с той, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из шкалы 1/9; 1/8; 1/7,..., 1; 2,..., 9, но при образовании обратно симметричной матрицы. Автором метода рекомендуются следующие средние согласованности для случайных матриц разного порядка (т.е. n):

Таблица 2.26 - Средние согласованности для случайных матриц разного порядка

Размер

матрицы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Случайная согласованность

0

0

0,58

0,9

1,12

1,24

1,32

1,41

1,45

1,49

Если разделить ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка, получим отношение согласованности (ОС). Величина ОС не должна быть более 20%. Если ОС выходит за эти пределы, то ЛПР нужно заново исследовать содержательную ее сторону и соответствующие количественные оценки элементов и внести необходимые изменения в исходные данные.

ОС =

Таким образом, отношение согласованности удовлетворяет нормативному.

В отношении матрицы попарных сравнений для уровня 3 вычислим векторы приоритетов, наибольшее собственное значение матрицы суждений, индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности (ОС).

Результаты расчетов в сводном виде приведены в таблице 2.27:

Таблица 2.27 - Результаты расчетов по матрице попарных сравнений для уровня 3

Осуществисомть

А

Б

В

Вектор

приоритетов

Согласованность

А

Б

В

Вектор

приоритетов

А

1

6

8

0,754

А

1

5

4

0,674

Б

1/6

1

4

0,181

Б

1/5

1

1/3

0,101

В

1/8

1/4

1

0,065

В

1/4

3

1

0,226

£max =

= 3,136

£max =

= 3,086

ИС=0,068

ИС=0,043

ОС=0,117

ОС=0,074

Приемлимость

А

Б

В

Вектор

приоритетов

Конкурентное преимущество

А

Б

В

Вектор

приоритетов

А

1

7

1/5

0,233

А

1

8

6

0,747

Б

1/7

1

1/8

0,005

Б

1/8

1

1/5

0,06

В

5

8

1

0,713

В

1/6

5

1

0,193

£max =

= 3,247

£max =

= 3.197

ИС=0,124

ИС=0,099

ОС=0,213

ОС=0,17

Последовательность

А

Б

В

Вектор

приорите-

тов

А

1

8

6

0,745

Б

1/8

1

¼

0,065

В

1/6

4

1

0,181

Сумма

£max =

= 3,13

ИС=0,068

ОС=0,117

Таблица 2.28 - Результаты расчетов глобальных приоритетов

Номер критерия

Глобальный приоритет

1

2

3

4

5

Численное значение вектора приоритета

0,754

0,233

0,745

0,674

0,747

0,331 Альтернатива - стратегия качество

0,181

0,055

0,065

0,101

0,06

0,05 Альтернатива - стратегия гибкость и скорость

0,065

0,713

0,181

0,226

0,193

0,09 Альтернатива - стратегия время

(0,754 * 0,173) + (0,233*0,054) + … + (0,747*0,036) = 0,331

Таким образом, сделан выбор в пользу стратегии, ориентированной на качество продукции. Этот вариант превосходил остальные по всем критериям.

Залогом успеха успешного внедрения производственной стратегии станет ее последовательная реализация. Именно поэтому для реализации выбранной производственной стратегии, ориентированной на качество продукции, предлагается использовать Систему сбалансированных показателей.

Во второй главе диссертационного исследования, в первую очередь, были определены факторы, оказывающие непосредственное влияние на организацию и управление производством, произведен анализ состояния данных факторов – текущий уровень стратегического управления производством, организация и управление производством, производственный персонал, управление качеством на предприятиях-объектах исследования. На основании проведенного анализа сформированы альтернативные варианты производственной стратегии и предложена методика обоснования и выбора производственной стратегии с использованием метода анализа иерархий Т. Саати, на основании которой наиболее приемлемым вариантом стала производственная стратегия, основанная на качестве продукции.

3 Программа реализации производственной стратегии предприятия

3.1 Структура сбалансированной системы показателей:

Система сбалансированных показателей будет разрабатываться согласно базовым этапам, определенным в пункте 1.3.

Первоочередным мероприятием построения ССП является определение стратегических целей.

Процесс определения стратегических целей связан с выбором ограниченного числа целей из набора первоначальных формулировок. В ходе этого процесса производственная стратегия будет конкретизироваться, и стратегические цели будут распределяться по перспективам сбалансированной системы показателей. Одновременно следует определить, для какого уровня управленческой иерархии определяется та или иная цель либо то или иное мероприятие.

Определение стратегических целей в каждой из перспектив сбалансированной системы показателей представляет собой исходный пункт дальнейшей работы по построению этой системы в компании. Качество сформулированных стратегических целей определяет качество всей системы показателей и в значительной мере влияет на процесс стратегического управления предприятием. Именно стратегические цели, а не измеряющие их показателя, будут являться «сердцевиной» сбалансированной системы показателей. [65]

Процесс определения стратегических целей состоит из нескольких шагов. На практике хорошо себя зарекомендовал метод разработки стратегических целей в ходе внутрифирменного семинара.

Общая схема метода выглядит следующим образом:

1. Разработка стратегических целей;

2. Выбор стратегических целей;

1. Разработка сбалансированной системы показателей - это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей предприятия. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители предприятия могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой.

Использование проекций («перспектив») позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей существует большой объем базовой стратегической информации - мнений, идей, представлений о будущем. Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей предприятия. Для определения стратегических целей могут быть использованы различные методы:

Таблица 3.1 – Методы определения стратегических целей:

Название

Содержание

Преимущества

Недостатки

1

2

3

4

1. Разработка предложений, касающихся целей, на основе существующих документов и идей

Предложения относительно целей системы черпаются напрямую из результатов проведенного стратегического анализа (оценки стратегии) и предварительных совещаний. Этот метод позволяет добиться успехов тогда, когда участники проекта активно и критично обсуждают предлагаемые цели.

Использование метода возможно без существенных затрат времени руководителей и участников проекта (ассистентов, контроллеров, менеджеров по качеству, консультантов и т. п.). Компания просто использует имеющиеся документы, результаты проведенного анализа или идеи.

Участники проекта могут мыслить шаблонно. Это очень опасно для предприятия, которое стремится отличаться от своих конкурентов. Если руководители компании начинают переосмысливать свою работу, структурируя ее логикой ССП, помимо уже известных идей появляются новые.

2. Разработка предложений в процессе подготовки к семинару (совещанию)

Руководители до начала семинара формулируют предложения касаемо целей. Заранее подготовленные предложения затем обсуждаются.

Значительное время отводится процессу переосмысления руководителями предприятия своих знаний, своего понимания бизнеса,

Менеджеры не тратят достаточного количества времени на подготовку к семинару и осмысление целей

Продолжение таблицы 3.1

1

2

3

4

3. Разработка предложений в ходе семинара (совещания)

На семинаре (совещании) менеджеры получают задание сформулировать важные, с их точки зрения, цели в каждой из перспектив. Каждое предложение записывается ими на отдельной карточке.

Такая работа в ходе семинара (совещания) необходима для последующего обсуждения предложенных целей

Затрачивается большое количество времени [66]

Также можно пользоваться тремя методами в комплексе - подготовительная работа проводится проект-командой и руководством, а результаты затем обсуждаются в ходе семинара (совещания).

Не зависимо от того, какой метод используется для разработки и формального представления вариантов стратегических целей, необходимо придерживаться следующих базовых правил:

Для каждой перспективы следует определять не более 3-5 целей -
только так можно сохранить приемлемый уровень обзорности.

Цели должны быть сформулированы вербально в виде краткого
предложения. Это способствует лучшей коммуникации и запоминанию.

Следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое
стратегическое значение для компании. В этом случае сбалансированная система показателей объясняет отличие компании от конкурентов.

Использовать не общие, а максимально конкретные формулировки целей. Слишком общие цели никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкретно, обеспечивают их единое понимание.

Важным психологическим нюансом является использовать глагольные обороты при формулировках целей

Измеримость целей на этом этапе роли не играет. [67]

Разработанные в творческом процессе варианты действий необходимо сортировать по их принадлежности к соответствующим перспективам. Далее они должны быть дифференцированы на потенциальные стратегические цели и стратегические мероприятия, а также на оперативные и стратегические цели. В каждом случае также необходимо проверять соответствие той или иной идеи уровню управленческой иерархии.

Рисунок 3.1 – Выбор стратегических целей предприятия

Каждый из представленных методов предполагает встречу менеджеров, на которой обсуждаются предложенные варианты целей. Если варианты целей разрабатываются заранее, то участники записывают свои идеи для последующего обсуждения.

2. Выбор стратегических целей.

Перед началом этого этапа в распоряжении участников проекта находится огромное число разнообразных целей. Но даже если многие формулировки совпадают, большое их количество отражает реальные проблемы компании. Центральная задача сбалансированной системы показателей в этом плане состоит в структуризации предложенных формулировок и согласовании их друг с другом.

Алгоритм для выбора стратегических целей будет следующим: уточнение содержания предложенной формулировки цели, анализ, действительно ли поставленная цель является стратегической, определение степени конкретности формулировок предлагаемых стратегических целей, распределение стратегических целей по отдельным перспективам, дополненное кластеризацией похожих формулировок, документирование содержания целей.

Важно, чтобы отдельные шаги процесса выполнялись не в отрыве друг друга, а одновременно. Например, при уточнении содержания той или ой стратегической цели можно сразу определить ее стратегическое значение. Логика сбалансированной системы показателей предполагает, что суждение целей начинается с какой-то одной, исходной. Дальнейшая работа с другими перспективами протекает согласно здравой логике ведения бизнеса.

Как правило, этот этап сопровождается бурными дискуссиями, поскольку значение и фактическое состояние отдельных целей по-разному понимается различными участниками проекта. Эти дискуссии могут быть достаточно продолжительными, но они составляют основу процесса построения сбалансированной системы показателей. Различные точки зрения, которые существуют на любом предприятии и без проекта построения ВSС, теперь могут быть озвучены и предметно обсуждены. Рассмотрение отдельных предложений означает, что сотрудники предприятия изучают мнение коллег, работающих в других функциональных подразделениях. [68]

Чтобы обеспечить стратегическое значение целей, включаемых в сбалансированную систему показателей, можно использовать «фильтр» целей, разработанный компанией Horvath & Partners. Его можно использовать для структуризации рассматриваемых целей и расстановки приоритетов.

«Фильтр» целей, предложенный компанией Horvath & Partners, является инструментом дифференциации базовых и стратегических целей компании. Этот инструмент хорошо себя зарекомендовал на практике в многочисленных проектах построения сбалансированной системы показателей. «Фильтр» предполагает рассмотрение в двух измерениях - «значимость для конкурентоспособности» и «сложность реализации».

Значимость для конкурентоспособности, рассматриваемая по вертикальной оси, документирует влияние той или иной цели на достижение рыночных успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация цели позволит компании добиться существенных конкурентных преимуществ. Горизонтальная ось описывает степень сложности реализации целей. Высокая сложность достижения цели может быть вызвана тремя причинами:

1. На предприятии существуют проблемы, связанные с реализацией базовых целей. Те базовые требования клиентов, которые предприятие выполнить не может, вызывают значительное снижение конкурентоспособности компании (негативная дифференциация). Соответственно предприятию следует предпринять усилия, направленные на выполнение базовых требований в будущем.

2. Цели, которым в рамках выработанной стратегии уделяется особое
(выше среднего) внимание. Сложность достижения этих целей определяется принятыми управленческими решениями. Например, цель «повысить степень известности предприятия» может быть стратегической целью предприятия в системе показателей в том случае, если оно реализует стратегию экспансии. Другое предприятие, реализующее иную стратегию, повышение степени известности не считает для себя сложной задачей.

3. Достигнутые цели, по которым конкуренты также добились значительных успехов. В качестве примера можно привести автомобильный рынок, в частности автомобиль марки Mercedes, выпускаемый компанией DaimlerChrysler. Эта компания, основываясь на своем имидже, может устанавливать на свои продукты более высокие, чем у конкурентов, цены. Цель «сохранить имидж лучшего в мире производителя автомобилей» входит в ВSС. Значимость этой цели для достижения конкурентных преимуществ высока, равно как высока сложность ее реализации, поскольку в последнее время конкуренты предпринимают попытки отобрать титул лучшей автомобилестроительной компании у концерна DaimlerChrysler. [69]

Сложность реализации означает необходимость приложения чрезвычайных усилий, способствующих либо сохранению статус-кво, либо достижению желаемого состояния.

Одновременное рассмотрение двух измерений позволяет сформировать матрицу, состоящую из четырех полей:

Высокое

Влияние на конкурентоспособность

Важно только Решающие цели,

при отклонении от которых зависит

стратегия

Низкий приоритет Особое внимание

Низкое Сложность достижения Высокая

Рисунок 3.2 – «Фильтр» целей компании Horvath & Partners

Поле «Особое внимание» включает цели, достижение которых требует от предприятия значительных усилий, но реализация которых не позволяет ему добиться существенных конкурентных преимуществ. Примером может служить выход из строя важной единицы оборудования. В краткосрочной перспективе предприятие уделит цели «наладить работу оборудования» значительное внимание, но достижение этой цели не позволит сформировать какое-либо значимое и важное отличие от конкурентов. Оно было бы достигнуто, если бы предприятие не смогло достичь этой цели в долгосрочной перспективе. В таком случае со стороны руководства ей уделялось бы не только «особое» внимание.

Поле «Низкий приоритет» включает цели, которые несложны в реализации и не формируют каких-либо значимых конкурентных преимуществ. На производственном предприятии такой целью может быть, например, «улучшение сотрудничества с экспедиторскими компаниями» или «сокращение времени переналадки», в том случае, если предприятие добилось по этим показателям удовлетворительных результатов и нет опасности существенного улучшения этих показателей у конкурирующих предприятий.

Поле «Важно только при отклонении» включает цели, которые несложны в реализации, но позволяют предприятию добиться существенных конкурентных преимуществ. Если, например, клиенты ожидают высокого качества продукта, и конкурирующие на рынке фирмы предлагают им это, то невыполнение этих стандартов может существенно снизить конкурентоспособность предприятия. Но если оно уже предлагает своим клиентам соответствующий стандарт, то степень сложности реализации цели снижается. Не считаются сложными в реализации также те цели, выполнение которых теоретически значительно повлияет на ситуацию на рынке, но которым не уделяется особого (выше среднего) внимания в рамках выработанной стратегии. Примером такой цели может служить сокращение сроков поставок. Допустим, по этому аспекту компания уже достигла приемлемого уровня, позволяющего ей сохранять стратегически желаемый курс развития, и дальнейшее улучшение не представляется необходимым. Для менеджмента значимы только те цели, показатели по которым значительно ухудшились (по сравнению с конкурентами). Такие цели рассматриваются в рамках системы управления по отклонениям.

Стратегические цели, включаемые в сбалансированную систему показателей, - это те ключевые цели, от которых в значительной мере зависит результат работы предприятия. Эти цели сложны в реализации и позволяют ему добиться существенных конкурентных преимуществ. [70]

Разработаем типовой пример стратегических целей системы сбалансированных показателей для реализации на исследуемых предприятиях производственной стратегии, ориентированной на качество продукции:

Таблица 3.2 – Стратегические цели предприятия

Предложение

Оценка предложения

1

2

Перспектива «Организация и управление производством»

1. Обновить имеющийся парк оборудования

Предприятие ставит вперед собой цель выпускать качественную продукцию, удовлетворяющую требованиям потребителей. Использование прогрессивного оборудования повысит конкурентоспособность продукции, соответственно, эту цель можно рассматривать как стратегическую.

Продолжение таблицы 3.2

1

2

2. Снизить оборачиваемость складских запасов

Показатель оборачиваемости очень важен для предприятия, ведь оптимально, когда на предприятии уровень запасов минимален. Данная цель может считаться стратегической, оборачиваемость должна постоянно увеличиваться

3. Повысить эффективность производства

Стратегической эта цель является потому, что нормативное и фактическое время производства и сборки всех продуктов должны совпадать

4. Снизить стоимость вспомогательных работ

Снижение стоимости работ по ремонту, наладке оборудования, транспортных затрат в производстве позволит снизить себестоимость продукции и повысить ее конкурентоспособность

Перспектива «Управление качеством продукции»

1. Оптимизировать затраты на качество

Затраты на качество продукции неизбежны, но слишком большие затраты могут и не окупиться, поэтому стратегическая цель предприятия будет состоять в их оптимизации

2. Повысить надежность разрабатываемой продукции

Предприятию необходимо постоянно уменьшать общее число деталей, замененных в конструкции продукта на основании рекламаций. Это будет способствовать укреплению имиджа предприятия, производящего качественную продукцию

3. Повысить уровень организации обеспечения качества

Большинство бракованной продукции на предприятиях получается как раз из-за недостаточного уровня организации обеспечения качества. Поэтому стратегической целью будет являться его повышение

Перспектива «Производственный персонал»

1.Увеличить производительность труда

1. Увеличение производительности труда можно рассматривать как стратегическую цель, так как быстрое и качественное выполнение заказов улучшит имидж предприятия

2. Оптимизировать ежегодные затраты на обучение на 1 чел и время, затраченное на обучение.

Затраты на обучение персонала необходимы, но следует рационально подходить к вопросу обучения и переобучения сотрудников. Время обучения также должно варьироваться в зависимости от имеющейся квалификации конкретного работника. Поэтому данная цель может считаться стратегической

Продолжение таблицы 3.2

1

2

3. Повысить ответственность сотрудников

Всегда стоит стараться удержать имеющийся персонал, так как обучение новых работников потребует финансовых затрат и затрат времени. Поэтому повышение, с одной стороны, ответственности, а с другой стороны - удовлетворенности сотрудников можно рассматривать как стратегические цели

4. Повысить удовлетворенность сотрудников

На основе разработанной системы целей следует определить подходящие показатели, которые будут использоваться в ССП:

Показатели должны соответствовать определенным критериям. Критериев отбора показателей несколько:

1. Связь со стратегией. Это критерий один из самых важных, так как сбалансированная система показателей это инструмент перевода стратегии компании в конкретные действия с помощью контроля показателей ее деятельности. Большинство предприятий используют различные показатели деятельности, по которым руководство диагностирует ситуацию на предприятии и использует полученные данные для текущего оперативного управления.

Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как менеджеры будут расходовать ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей фирмы. И наоборот, оценка стратегически ориентированных показателей позволяет держать организацию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения.

2. Количественное выражение. Показатели не должны подразумевать субъективную оценку деятельности. Например, оценка поставщиков не должна идти по показателям: «хороший», «средний» или «удовлетворительный», это субъективно. Однако если поставщиков оценивать по проценту качественной доставки продукции, результаты будут объективными и однозначными для всех поставщиков.

3. Доступность. В процессе разработки ССП возникают так называемые недостающие показатели - такие показатели деятельности, которые не были ранее зафиксированы и необходимость в которых пришла только в процессе внедрения ССП. Выявление нового недостающего показателя скорее всего указывает на то, что в настоящее время процесс, влияющий на формирование этого показателя, на предприятии должным образом не управляется.

4. Доходчивость. В конечном итоге создание ССП должно преследовать цель мотивировать менеджмент компании к активным действиям. Этого трудно добиться, если кто-то менеджеры не понимают значения выбранных показателей.

Менеджеры, использующие ССП, должны глубоко понимать операционное и стратегическое значение каждого показателя. Также должно быть понятным (или разъяснено) желаемое направление изменение показателя. Если менеджеры, предлагая показатель, не знают, хорошо или плохо иметь высокое (низкое) числовое значение данного показателя, то такой показатель, скорее всего, следует заменить на другой. Каждый показатель должен быть понятным менеджерам по своему смыслу и возможности влияния не его значение.

Таблица 3.3 Показатели сбалансированной системы показателей предприятия

Цель

Показатель

1

2

Перспектива «Организация и управление производством»

1. Обновить имеющийся парк оборудования

1.1 Коэффициент износа ОФ

1.2 Коэффициент обновления ОФ

1.3 Удельный вес прогрессивного оборудования в общей стоимости

2. Снизить оборачиваемость складских запасов

2.1 Коэффициент оборачиваемости складских запасов

2.2 Отношение стоимости хранения товарно-материальных запасов к общему объему продаж

3. Повысить эффективность производства

3.1 Отношение суммарного числа часов простоя оборудования к максимально возможному числу часов работы оборудования

3.2 Отношение суммарного нормативного времени производства и сборки всех продуктов к суммарному фактическому времени производства и сборки всех продуктов

4. Снизить стоимость вспомогательных работ

4.1 Доля затрат на вспомогательные работы в себестоимости продукции

Продолжение таблицы 3.3

1

2

Перспектива «Управление качеством продукции»

1. Оптимизировать затраты на качество

1.1 Доля затрат на качество в себестоимости продукции

2. Повысить надежность разрабатываемой продукции

2.1 Отношение числа отгруженных продуктов, в которых содержались элементы с дефектами к общему числу заказов

2.2 Доля возврата продуктов

2.3 Средний срок уведомления о приеме рекламации к рассмотрению

2.4 Средний срок принятия решения по рекламации

3. Повысить уровень организации обеспечения качества

3.1 Процент процессов, где качество контролируется в реальном времени

Перспектива «Производственный персонал»

1.Увеличить производительность труда

1.1 Выработка на одного работающего

2. Оптимизировать ежегодные затраты на обучение на 1 чел и время, затраченное на обучение.

2.1 Отношение затрат на обучение к общему объему продаж

3. Повысить ответственность сотрудников

3.1 Доля сотрудников, входящих в команды проектов по совершенствованию

3.2 Доля рабочих дней в году, потерянных из-за прогулов

3.3 Среднее число рационализаторских предложений от одного сотрудника предприятия за год

3.4 Процент сотрудников, ведущих себя в соответствии со своими должностными обязанностями

4. Повысить удовлетворенность сотрудников

4.1 Общее число человеко-часов, затраченных менеджментом на встречи с персоналом

4.2 Процент сотрудников, удовлетворенных руководством

Целевые значения показателей определяются в ходе дальнейших плановых совещаний. После этого следует последовательное использование сбалансированной системы показателей.

3.2 Обеспечение последовательного использования Системы сбалансированных показателей

Успешное внедрение сбалансированной системы показателей начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:

1. Осознание необходимости перемен. Инициатива должна идти сверху. Руководство должно понять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений:

Рисунок 3.3 – Процесс использования Системы сбалансированных показателей

2. Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований.

Возглавлять проект по разработке сбалансированной системы показателей должен руководитель высшего звена, у которого есть полномочия принимать стратегические решения. Одной из распространенных ошибок является то, что часто разработку и внедрение Системы сбалансированных показателей поручают менеджерам среднего звена. Они в основном отвечают за решение операционных вопросов, а не задач стратегического развития компании и, соответственно, просто в силу своей компетентности не могут представлять всей стратегии предприятия. [71]

Коммуникации и взаимосвязь

Обратная связь и обучение

Система сбалансированных показателей

Разъяснение общей концепции бизнеса и стратегии предприятия

Рисунок 3.4 – Процессы Системы сбалансированных показателей

Исполнители, ответственные за процессы Системы сбалансированных показателей представлены в таблице 3.4:

Таблица 3.4 - Ответственные за процессы Системы сбалансированных показателей

Процесс ССП

Ответственный

Обязанности

1

2

3

1. Разъяснение общей концепции бизнеса и стратегии предприятия

Директор предприятия

Управляет процессом стратегического планирования

2. Коммуникации и взаимосвязь

Помощник директора по персоналу

Управляет процессом постановки целей, мотивацией и системой вознаграждения

3. Планирование и постановка задач

Заместитель директора по экономике и финансам

Управляет процессами планирования капиталовложений, составления годового бюджета и учетной политики

Продолжение таблицы 3.4

1

2

3

4. Обратная связь и обучение

Заместитель директора по информационным технологиям

Управляет процессами создания стратегической базы данных и информационных систем

Одним из основных этапов успешной реализации проекта по составлению Системы сбалансированных показателей является определение оптимального числа участников этого процесса. Случается, что из-за нехватки времени, трудности достижения компромисса и по другим причинам разработкой стратегии организации занимается одно лицо.

В результате все остается на прежнем уровне, без какого-либо прогресса, хотя стратегия определена, а показатели разработаны, но сущность процессов и всей деятельности не изменилась.

Однако и привлечение к процессу создания стратегии слишком большого коллектива также является ошибочным, поскольку в этом случае довольно сложно прийти к консенсусу. Оптимальным является тот вариант, когда в ходе обсуждения завязывается оживленная дискуссия и высказываются различные точки зрения, но в то же время это не мешает достижению компромисса и выработке единого мнения в отношении дальнейшего развития предприятия.

3. Организация рабочих встреч для обсуждения стратегии. Обмен информацией может происходить не только в направлении сверху вниз. Многие компании практикуют обмен информацией с рядовыми сотрудниками, чтобы активнее вовлекать их в процесс реализации стратегии. Система сбалансированных показателей помогает установить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. В результате таких совещаний и оперативно поступающей информации появляется возможность постоянно отслеживать возникающие идеи по реализации стратегии и она становится непрерывным процессом.

4. Преобразование предприятия для реализации стратегии. Основная задача концепции Системы сбалансированных показателей - вовлечь все структурные подразделения предприятия в реализацию общей программы.

Для придания стратегическим целям и показателям официального статуса можно сделать специальные разделы в должностной инструкции руководящего сотрудника.

5. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности.

Предприятие может достичь успеха не за счет выпуска новой продукции и привлечения значительных ресурсов, а за счет своего внутреннего потенциала. Применению ССП гарантирован успех, если в процесс претворения производственной стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники предприятия, а не только руководство.

С помощью построенной Системы сбалансированных показателей предприятие создает общую точку отсчета для всех структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Подразделения и службы оказываются вовлеченными в процессе реализации стратегии через показатели своих Менеджеры высшего звена в одиночку не смогут воплотить в жизнь новую стратегию. Концепция Системы сбалансированных показателей подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей. У сторонних наблюдателей могут возникнуть сомнения в целесообразности информирования всех работников о стратегии развития организации. По их мнению, есть опасность утечки информации к конкурентам. Но даже если такое случится, конкуренты получат незначительное преимущество, поскольку полностью реализовать все чужие идеи они не смогут.

Система сбалансированных показателей включает в себя систему мотивации сотрудников для реализации единой стратегии организации. Эти показатели являются основой для определения вознаграждения и подчеркивают важность командной работы. Данная система вознаграждения еще больше усиливает интерес сотрудников к претворяемым в жизнь долгосрочным планам предприятия.

В этом случае реализация стратегии действительно становится всеобщей повседневной работой, потому что каждый осознает свою роль и имеет стимул выполнять свои функции хорошо.

Ниже представлена концепция соответствия личных целей сотрудников Системе сбалансированных показателей

1. Внедрение системы на нижние уровни предприятия

Рассматривать ССП как средство информирования персонала об общих целях и задачах

Добиваться понимания и принятия ССП

Привлечь менеджеров к работе по адаптации предлагаемых показателей к их подразделениям

Привлечь менеджеров к оценке деятельности с целью получения обратной связи

Привлечь менеджеров к разработке и выполнению плана по распространению ССП в своих подразделениях

2. Информирование персонала

Информировать персонал об идеях, стратегии и инициативах, определенных в ССП

Внедрить ССП — что это такое? Как ее использовать? Каков план внедрения? Что достигнуто? Каковы следующие шаги?

3. План получения прибыли или определение целей

Определение финансовых целей сверху вниз

Определение нефинансовых показателей снизу вверх

4. Соответствие личных целей и ССП

Каждый сотрудник определяет свою цель в соответствии с общей стратегией, указывая сферу своей деятельности, что в итоге окажет влияние на показатели системы компании

Работник определяет свои цели совместно с руководителем

5. Система показателей

Процент топ-менеджеров, вовлеченных в ССП

Процент работников, вовлеченных в ССП

Процент топ-менеджеров, чьи личные цели связаны с ССП

Процент сотрудников, чьи личные цели и задачи определены на основе корпоративной ССП, и процент сотрудников,

Система сбалансированных показателей должна постоянно применяться на предприятии. Именно благодаря последовательному использованию сбалансированная система показателей развивает и раскрывает свои преимущества в процессе менеджмента. При этом существует много точек соприкосновения - с системой планирования, управления персоналом, отчетности и т.д.

Система сбалансированных показателей как система менеджмента направлена на реализацию стратегий предприятия. Поэтому однократное построение Системы сбалансированных показателей для одной организационной единицы и только лишь для реализации производственной стратегии не эффективно. В таком случае результат подается кругу руководящих лиц, а затем он исчезает из повседневных рабочих дневников менеджеров.

Система сбалансированных показателей, ограниченная разработкой и коммуникацией, лишь на короткое время вызывает более высокую мотивацию и соответствующие действия по реализации стратегии. Но при этом, однако, открытым остается вопрос, будет ли производственная стратегия, представленная в такой Системе сбалансированных показателей, реализована последовательно и до конца. Таким же незначительным будет в данном случае и улучшение в организации или на предприятии возможностей реализации стратегии.

Это удается только тогда, когда Система сбалансированных показателей интегрируется с другими системами управления на предприятии. Разовые акции раскрывают только небольшую часть потенциала Система сбалансированных показателей. Большая часть преимуществ проявляется при интеграции этой системы в систему менеджмента и управления.

Чтобы интегрировать Систему сбалансированных показателей в текущий процесс менеджмента и управления предприятия, необходимо пройти следующий цикл менеджмента, представленный на рисунке 3.5:

Ступень 1: Разработка и пересмотр ССП

Ежегодно Ежеквартально

"Скругленный

Ступень 4: Обучение и адаптация

Ступень 2: Информирование и каскадирование

Ступень 3: Реализация в рамках оперативного управления

Рисунок 3.5 – Процесс стратегического менеджмента на основе Системы сбалансированных показателей

На данном рисунке описывается полный деловой год предприятия. Действия, показанные на рисунке внутри ступеней, отражают типичную базовую идею управления: Система сбалансированных показателей устанавливает конкретные цели, достижение которых отслеживается в течение года, в том числе и при помощи расчета приблизительных, ожидаемых результатов на конец периода. При негативных отклонениях разрабатываются стратегические мероприятия для выполнения цели к концу года. Эти классические действия контроллинга называют «обучением с одинарным циклом».

Сами ступени отражают описанный авторами Системы сбалансированных показателей Капланом и Нортоном четырехступенчатый процесс, который проходит менеджмент при внедрении и использовании Системы сбалансированных показателей как нового инструмента реализации стратегии:

Таблица 3.5 – Этапы внедрения Системы сбалансированных показателей на предприятии

Название этапа

Содержание этапа

1. Вводный этап

Видение и стратегия предприятия переводятся в сбалансированную систему показателей

2. Активное коммуницирование

Происходит перенос (каскадирование) Системы сбалансированных показателей на более низкие иерархические уровни и разработка стимулов, зависящих от достижения целей, заложенных в Систему сбалансированных показателей. Тем самым фиксируются общая и частичные стратегии, их согласование и определение ответственности, включая стимулы.

3. Этап части классического оперативного управления

Определяются цели на год, бюджетирование и достигаются договоренности о целях собеседований с сотрудниками, а также контролируется выполнение целей. Тем самым на следующий хозяйственный год достигается концентрированная ориентация ресурсов на стратегию.

4. Обучение и адаптация

Особенно инновационный и эффективный этап. Постоянным документированием уровня достижения целей можно проверить, насколько правильными были на самом деле стратегические предположения.

Ключевое требование к любой системе планирования — наличие связи между оперативным и стратегическим планированием. Успех любого предприятия зависит от того, является ли оперативный план ближайшего года частью долгосрочного плана по реализации выбранной стратегии. Если стратегия и оперативные планы не согласуются друг с другом, то разработанная стратегия никогда не станет реальностью.

Связь стратегического и оперативного планирования одна из самых сложных проблем. На многих предприятиях существует разрыв между оперативным планом ближайшего года и стратегическим — на несколько лет вперед. Причины такой проблемы могут быть разными. Это может быть связано с тем, что характеристики «первого года» системы стратегического планирования не согласованы со значениями этого года в системе оперативного планирования. На других предприятиях стратегические показатели первого года согласуются с подробными значениями оперативных планов, но плановые результаты первого года не создают необходимых предпосылок для достижения амбициозных целей последующих лет. Сдержанные прогнозы на первые годы и более оптимистичные прогнозы на последующие напоминают так называемый эффект «хоккейной клюшки» — бурное развитие мировой экономики в 90-е годы. Бизнес-планы компаний на предшествующие три года содержали в себе значительные убытки («ударяющая поверхность клюшки») и резкий рост прибыли в последующие годы («основная часть клюшки»). Такой эффект «клюшки» неоднократно наблюдался в истории экономики.

Несогласованность стратегических и оперативных планов может возникать вследствие того, что отдельные части планов составляли разные сотрудники, в разное время, на основе разной информации. Например, стратегические планы часто разрабатывают штабные подразделения компании, а детальные планы на ближайший период — специалисты линейных служб. Составление стратегических планов обычно осуществляется весной, а планирование на ближайший год – осенью-зимой. С целью повышения согласованности стратегических и оперативных планов на многих предприятиях составление стратегических и оперативных планов поручается группе взаимодействующих сотрудников, которые работают над их составлением в течение оговоренного периода времени. Но разрывы между стратегическими и оперативными планами все еще остаются актуальной проблемой. Основная причина заключается в отсутствии действенной системы коммуникации стратегии сотрудникам компании и непроработанном процессе связи стратегии и оперативного планирования. Этот разрыв призвана устранить Система сбалансированных показателей.

Интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования предполагает рассмотрение нескольких аспектов:

1. Целевые значения системы показателей, которые, как правило, на первом этапе не подвергаются детальной проработке, в дальнейшем процессе планирования должны быть подробно расписаны и обоснованы.

2. Следует запланировать ресурсы для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. На оперативном уровне это означает расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и проектов. Кроме того, следует обсудить взаимосвязи между отдельными запланированными мероприятиями и проектами. На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии.

Система сбалансированных показателей должна быть соединена со стратегическим планированием, определяющим принципиальное направление развития предприятия на многие годы.

Представление результатов процесса стратегического планирования при помощи сбалансированной системы показателей способствует достижению большей прозрачности стратегии на всех уровнях организационной иерархии.

Наш опыт показывает, что представление стратегии в виде сбалансированной системы показателей способствует улучшению содержания, росту эффективности и степени конкретизации стратегического планирования.

Внедрение сбалансированной системы показателей позволит улучшить систему планирования по следующим аспектам.

1. Четкая расстановка стратегических акцентов. Внедрение ССП позволит сконцентрировать систему планирования на ограниченном числе критичных с точки зрения успеха факторах. В разработанной системе содержатся указания на то, какие стратегические изменения необходимы предприятию с точки зрения достижении его стратегических целей.

2. Более совершенная реализация принципа «сверху вниз» при составлении планов. В Системе сбалансированных показателей цели на ближайший год формулируются перед началом процесса планирования. Оперативное планирование, осуществляемое в структурных подразделениях и реализуемое по принципу «снизу вверх», ориентируется на достижение стратегических целей ССП, сформулированных по принципу «сверху вниз».

3. Концентрация системы планирования на факторах создания стоимости. Факторы создания стоимости предприятия отражаются в системе целей и показателей Системы сбалансированных показателей. В ходе каскадирования на уровень структурных подразделений конкретизируется, как цели верхнего уровня будут достигаться за счет достижения целей низовых уровней. Тем самым достигаются ясность процесса достижения целей предприятия и направленность действий всех структурных подразделений на рост стоимости компании в целом.

4. «Раннее распознавание» тенденций развития за счет планирования значений показателей на среднесрочную перспективу. Последовательное планирование целевых значений показателей на среднесрочную перспективу (три года) повышает качество составляемых планов и возможности прогнозирования. На основе периодического мониторинга фактических значений разработанных показателей (ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода) появляется возможность своевременного распознавания отклонений. «Ранее распознавание» становится возможным не только благодаря более частому отслеживанию значений финансовых показателей, но и за счет мониторинга нефинансовых показателей, характеризующих факторы, значимые для успеха предприятия в будущем.

5. Установление реалистичных целевых значений показателей. Фокусирование ССП на ключевых факторах создания стоимости предприятия позволяет устанавливать реалистичные значения показателей, характеризующих степень достижения целей. При этом система целей предприятия связывается с системой мотивации персонала.

6. Улучшение процесса проведения плановых совещаний на уровне предприятия. Плановые совещания на уровне руководства предприятия и основных структурных подразделений проводятся с учетом логики ССП рассматриваются не только стоимостные, но и нестоимостные плановые показатели.

Таким образом, соединение системы планирования и Системы сбалансированных показателей позволит существенно повысить ориентированность деятельности предприятия на достижение стратегических целей. Интеграция ключевых стратегических аспектов в процесс планирования и управления позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подразделений на достижение стратегических целей, сформулированных в Системе сбалансированных показателей и способствовать успешной реализации производственной стратегии.

В третьей части диссертационного исследования была сформирована Система сбалансированных показателей – определены стратегические цели в области производства, а на их основе – взаимосвязанные показатели для специальных перспектив производственных стратегий предприятий.

После формирования показателей были выделены этапы постановки Сбалансированной системы показателей на предприятиях для ее последовательного внедрения

Заключение

В данной диссертационной работе были рассмотрены проблемы формирования стратегии и производственной стратегии: были проанализированы теоретические подходы к формированию производственных стратегий, уточнено содержание производственной стратегии, разработаны принципы и этапы ее формирования. Инструментом реализации стратегии предложено использовать концепцию Системы сбалансированных показателей - систему управления, сформировавшуюся на основе концепций «Управление по целям» и «7-С», позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Далее были выделены факторы, оказывающие непосредственное влияние на производственную стратегию предприятий организация и управление производством, произведен анализ состояния данных факторов - текущий уровень стратегического управления производством, организация и управление производством, производственный персонал, управление качеством продукции на предприятиях – объектах исследования. На основании проведенного анализа сформированы альтернативные варианты производственной стратегии и предложена методика обоснования и выбора производственной стратегии с использованием метода анализа иерархий Т. Саати, на основании которой наиболее приемлемым вариантом стратегии стала производственная стратегия, основанная на качестве продукции.

Итогом анализа стало формированbt Система сбалансированных показателей - определены стратегические цели в области производства, а на их основе - взаимосвязанные показатели для специальных перспектив производственной стратегии предприятий.

После формирования показателей необходимо последовательное внедрение Системы сбалансированных показателей. Поэтому были выделены этапы внедрения Системы сбалансированных показателей на предприятиях.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление, учебник, М., 1999. – 231 с.

2. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия, СПб, 1999. – 416 с.

3. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика., М., 1999. – 560 с.

4. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трафилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. №3.

5. Подлесных Н.Н. Стратегическое планирование на предприятии, Воронеж, 2003. – 118 с.

6. Мэскон Майкл. Основы менеджмента, пер. с англ.,М., 2002. – 704 с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. –

М., 1999.

8. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд., пер с англ., М., 2004. – 704 с.

9. Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством, пер. с англ. М., 2004. – 928 с.

10. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент, М., 1998. – 384 с.

11. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. – М., 2000.–

12. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог, 2003.

13. Управление производством: Учебник для вузов / под ред Н.А. Саломатина, М., 2001. – 219 с.

14. Туровец О. Г. О концепции развития организации производства в условиях трансформации экономики // Организатор производства, 2001. №2.

15. Рубан Ольга. Перевооружить немедленно // Эксперт, 2005. №33.

16. Совершенствование производственных процессов: принципы управления. – Электрон. дан: http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/ 009.asp.

17. Показатели эффективности производства: в чем заключается совершенствование? – Электрон. дан: http://www.gaap.ru/biblio/management/ strategic/008.asp

18. Щербо Галина. Триста миллионов за слезу директора // Эксперт, 2005. №4.

19. Хисамова Зарина. Выход в пельменный финал // Эксперт, 2005. №23.

20. Казанцев А.К. Основы производственного менеджмента: учебное пособие, М., 2002. – 348 с.

21. Басовский Л.Е. Управление качеством: учебное пособие, М., 2005. – 212 c.

22. Ваакута С.А. Управление качеством: учебное пособие, М., 2001.

23. Рубан Ольга. Движущая сила // Эксперт, 2005. №18.

24. Хисамова Зарина. C миру по черепице // Эксперт, 2005. №31.

25. Туровец О.Г. Экономические проблемы подготовки машиностроительного производства к выпуску новой продукции, Воронеж, 1973.

26. Модульная программа для менеджеров, модуль 15. Управление производством и операциями / Э.С. Минаев, И.Г.Агеева, М., 2000

27. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии, М., 2004.

28. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Э.М. Короткова, М., 2003. – 220 с.

29. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Ред Л. Фаэй, Р. Рэнделл, М., 2002.

30. Бодди Д. Основы менеджмента, пер. с англ, М., 1999. – 816 с.

31. Виханский О.С. Менеджмент: учебник, М., 2005. – 671 с.

32. Коробков А. BSC - показатели эффективности вместо финансовых коэффициентов. – Электрон. дан: http://www.balancedscorecard.ru/ bsc831.htm.

33. Управление по целям. – Электрон. дан: http://www.lityagin.ru/shop/21.html

34. Метод "управления по целям" - что не так? – Электрон. дан: http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/business_guide/mgmt_inex_7s.html

35. Ольга Дугина. Корпоративная культура и организационные изменения. // ''Кадровый вестник'', 2000. № 12.

36. Вадим Котельников. Модель 7-С – Управленческий инструмент для анализа и совершенствования организации. – Электрон. дан: http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/business_guide/mgmt_inex_7s.html

37. Управление бизнесом. – Электрон. дан: - http://dmc.com.ua/ru/ amenu/articles/busiman/727,print/

38. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 2002. Vol. 18, N 7. P. 516.

39. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления. – Электрон. дан: http://www.balancedscorecard.ru/ bsc329.htm.

40. История концепции Balanced Scorecard – Электрон. дан: http://www.manager-erp.com/index.php?lang_id=1&menu_id=81

41. В.Г. Ерохин Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/bsc271.htm.

42. Панацея Роберта Каплана Как использовать Balanced Scorecard. – Электрон. дан: http://www.amt-group.ru/article.php?id=164.

43. Для чего нужна BSC. – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/ page02.html.

44. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд./Пер с англ. – М., 2005.

45. Основные идеи BSC/ – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/ page01.html.

46. Калинин Сергей. Balanced Scorecard - новый инструмент стратегического планирования. – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/bsc655.htm.

47. Хорват Петер. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2000. №4. С. 108 – 113.

48. Robert Kaplan, David Norton. Strategy in Action. – Электрон. дан: http://www.cio.com/archive/110103/strategy.html

49. The Strategy-Focused Organization/ – Электрон. дан: http://www2.cio.com/books/2001/excerpt297.html

50. Марк Федин. Что надо знать о BSC // Ведомости. – 2003. - №168.

51. Сбалансированная система показателей – Электрон. дан: http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/041.asp

52. Дэвид П. Нортон. Управление стратегией - управление преобразованием.– Электрон. дан: http://www.balancedscorecard.ru/bsc881.htm.

53. Построение BSC. – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/page03.html.

54. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна, М., 1999.

55. Экономический словарь / Е.Л. Бисудина, А.К. Большаков и др., M., 2004.

56. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, М., 1997.

57. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы, М., 1995.

58. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг, Воронеж, 1998.

59. Хасси Д. Стратегия и планирование, СПб, 2001.

60. Организация производства: Учеб. лля вузов / О.Г. Туровец,

В.Н. Попов, Б.Н. Родионов и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – Воронеж, 1993.

61. «Толкающие» и «тянущие» системы управления материальными потоками в производственной логистике. – Электрон. дан: http://

www.uni-car.ru/page_14.php

62. Минцберг Генри. Стратегический процесс / Г. Минцберг,

Б.Д. Куин, Спб, 2001.

63. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2000.

64. Филинов Н.Б.Наука и искусство принятия решений. – Электрон. дан: http://www.russtrategy.ru/training/lecturers/filinov/

65. Толкач В.Н. Balanced Scorecard - взгляд в будущее. – Электрон. дан. http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/049.asp.

66. Гершун А.К. Сбалансированная система показателей. Электрон. дан. http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/041.asp.

67. Balanced Scorecard без секретов. - Электрон. дан. http://www.md-management.ru/articles/html/article32554.html

68. Balanced Scorecard: Краткий обзор. - Электрон. дан. http://www.md-management.ru/articles/html/article32554.html

69. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов (Balanced Scorecard) как инструмент управления бизнесом. Электрон. дан. http://www.devbusiness.ru/development/restructuring/bscard_man_ua.htm

70. Белашев В. Реализация стратегических планов компании посредством Системы сбалансированных показателей. - Электрон. дан. http:// www.gaap.ru/biblio/management/ strategic/073.asp

71. Построение Сбалансированной системы показателей. - Электрон. дан. http://www.manager-erp.com/index.php?lang_id=1&menu_id=82

Скачати

Схожі роботи

2015-09-24

Основным звеном экономики в рыночных условиях хозяйствования являются предприятия, которые выступают в роли хозяйствующих субъектов. Они для осуществления хозяйственной деятельности, получения продукции, доходов и накоплений используют определенные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, а также денежные средства.

2015-08-23

Риски, сопровождающие эту деятельность, выделяются в особую группу финансовых рисков, играющих наиболее значимую роль в общем «портфеле рисков» предприятия. Возрастание степени влияния финансовых рисков на результаты финансовой деятельности предприятия связано с быстрой изменчивостью экономической ситуации в стране и конъюнктуры финансового рынка, расширением сферы финансовых отношений, появлением новых для нашей хозяйственной практики финансовых технологий и инструментов и рядом других факторов.

2015-11-19

На современном этапе развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных методов управления трудовым персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность предприятия.

2015-11-26

Поволжский макрорегион объединяет наиболее разнородные субъекты Федерации, осуществляющие самые разнообразные виды деятельности, многие из которых обладают крупномасштабными агропромышленными производствами и достаточно крупными – промышленной деятельности.

2015-11-24

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации персонала, его расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, качества оказываемых услуг, использование материально-технических средств.