Реферати » Економіка підприємства

Реорганизационные процедуры промышленного предприятия с целью преодоления кризисных явлен

Повний текст роботи з малюнками та таблицями доступний при скачуванні. Скачати
Дата введення: 2015-09-24       22 ст.

Реорганизационные процедуры промышленного предприятия с целью преодоления кризисных явлений

Содержание

Введение........................................................................................................... 3

1. Антикризисное управление для промышленных предприятий.......... 5

2. Реорганизационные процедуры: опыт российских компаний.......... 12

Заключение..................................................................................................... 21

Список использованной литературы......................................................... 22


Введение

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации — применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

Структурные преобразования в промышленности являются одним из важнейших условий обеспечения стабильного экономического роста регионов и страны в целом. Структурная перестройка наряду с институциональными реформами является важнейшим направлением происходящей в России трансформации централизованно планируемой экономики в социально ориентированное рыночное хозяйство. Эта перестройка призвана преодолеть накопившиеся за годы планового хозяйствования глубокие структурные деформации, обеспечить создание качественно обновленной системы производительных сил.

Актуальность изучения реорганизационных процедур на промышленных предприятиях связана с переходом к новой модели воспроизводства, суть которой заключается в учете новых общественных потребностей, необходимости более широкого использования новых технологий и техники, ориентации на систему мирохозяйственных связей и их стандарты. Разгосударствление экономики, развитие различных форм собственности, формирование конкурентных отношений требуют разработки нового теоретического видения целей, основных направлений и механизмов реализации реструктуризации промышленных предприятии. Успех экономической реформы в стране невозможен без активной структурной политики, основным звеном которой является предприятие. Приватизация в России показала, что сменить собственника на частного недостаточно, чтобы предприятие заработало по рыночному. Создание условий, характерных для рыночной экономики, это сложный процесс преобразования существующих предприятий и созданий новых, а также постоянный процесс адаптации хозяйственных субъектов к новым условиям функционирования. На практике, в решении данной проблемы, все большее значение приобретает реструктуризация производства, осуществляемая на различных уровнях экономической системы. Преодоление сложившихся структурных диспропорций требует разработки адекватной современным условиям теории и методологии реструктуризации производства, практики ее реализации. Проблемы реорганизационных процедур на про

мышленных предприятиях не были обойдены вниманием экономической науки. Необходимость повышения конкурентоспособности производства, приоритетность развития его наукоемких отраслей, перехода на новые технологические уклады и передовую организацию производства на основе инновационных достижений обоснована во многих научных трудах.

1. Антикризисное управление
для промышленных предприятий

Антикризисное управление стало одним из самых “популярных” терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на “лечении” кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление – это то, чем занимаются антикризисные управляющие [15, с. 81].

Однако, антикризисное управление может и должно обрести свою “нишу” в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через уточнение понятия “кризис предприятия”.

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо “заузить” понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления.

Переход российской экономики от планового централизованного хозяйства к рынку и последовавший за ним затяжной экономический кризис, привели к массе банкротств отечественных компаний. Предприятия, которые работали на конкретный государственный заказ, теперь сами должны были искать рынки сбыта.

Проблемы, с которыми столкнулись производственные организации в период формирования рыночной экономики:

- Осуществление большей части расчетов в неденежной форме, т. е. большой объем бартерных сделок.

- Огромные долги, значительное превышение кредиторской задолженности перед дебиторской. Объем долгов многих российских предприятий приближался к объему их годовой выручки.

- Банкротства оказались выражением частных интересов внутри страны в борьбе за передел собственности, что не способствовало выводу предприятий из кризиса.

- Низкий уровень производительности ввиду устаревания технологий, основных производственных фондов, материально-технической базы.

- Несоответствие численности занятых работников потребностям производства, которое претерпело поэтапные и значительные сокращения.

- Резкое обострение социальных проблем, связанных с высвобождением персонала и значительными долгами по зарплате.

- Заинтересованность некоторых лиц, осуществляющих операции по продаже предприятий, в росте числа банкротств.

- Нарушение хозяйственных связей между предприятиями и потеря государственных заказов.

- Сложности при взыскании задолженности с дебиторов, т. к. они сами находились в состоянии банкротства.

Статистика американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывают удивительную закономерность, которая возобновляется от рынка к рынку, от страны к стране, от времени ко времени независимо ни от каких условий. Если взять за 100% количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выяснится, что на третий год своего развития выходит не более 20% стартовавших компаний. Другими словами, 80% компаний в течение второго и третьего года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть, вследствие чего наступает банкротство и они закрываются. Это первый кризис - кризис возраста [8, с. 201].

Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала. Последний анализ, проведенный в Англии, одном из старейших рынков мира, в 90-х годах ХХ века показал, что только 23% компаний перешли свой 3-летний рубеж развития, а 77% компаний разорились [17, с. 21].

Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6-8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика: 80% "оставшихся в живых" компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.

Если посчитать общий результат, то видно, что к 9-10 году своей жизни подходят не более 4-5% компаний. Это первая жесткая и жестокая закономерность, которая работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях. Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2-3-го года жизни и кризиса 6-8-го года жизни достаточно различна.

Первый временной кризис вызывается прежде всего факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6-8-го года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией: основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.; регламентированные бизнес-процессы; управленческая и организационная структуры; менеджерский блок параметров управления компанией.

Самое главное, что данная закономерность работает в самой чистой и очевидной форме, затрагивая одновременно сотни тысяч компаний благодаря одному простому факту - дате начала их активной рыночной деятельности. Это происходит вне зависимости от профессионального подхода компании к решению организационных, маркетинговых или финансовых проблем. Никакие профессиональные решения не помогут избежать кризисных явлений. Они помогут лишь пережить с наименьшими потерями кризисные точки развития, но опять же не всем компаниям, а только 20% или приблизительно такому количеству.

Приведем характерные примеры российских предприятий, столкнувшихся с вышеобозначенными проблемами.

Луховицкий завод специальных конструкций — предприятие оборонного комплекса с типичной для переходной России судьбой. Неудачная приватизация, неудачная конверсия и диверсификация. Средства, которые были выделены для освоения нового производства мягкой мебели, были использованы на погашение заработной платы. Уникальное оборудование японского производства использовалось для изготовления гаражных ворот и оградок, причем из дорогостоящих материалов. Профильная продукция завода — контейнеры для шумоглушения, используемые при испытании авиационных двигателей, — не приносила прибылей, т. к. на тот момент состояние авиастроения было уже плачевным, и спрос на контейнеры потерял актуальность на долгие годы.

Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка, рассчитанная на производство тары для транспортировки самолетов. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать для изготовления столярных изделий, но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости. Попытки превратить предприятие в "субъект рыночных отношений" сделали его банкротом. Это предприятие и многие другие в России, вынуждены были пройти процедуры внешнего управления и конкурсного производства.

Активно шла скупка многих предприятий заинтересованными юридическими лицами, на производственных площадях размещались другие организации. Государственная помощь стратегически важным объектам позволяла последним "оставаться на плаву", однако существовала проблема получения соразмерной прибыли, превращения предприятия из убыточного в прибыльное.

К моменту конкурсного производства в ОАО "Кондпетролеум" (г. Нягань, Ханты-Мансийского автономного округа) накопились огромные долги: бюджетам разных уровней, внебюджетным фондам, банкам. Мизерная зарплата работникам задерживалась на семь месяцев. Банкротство стало последним средством оздоровления. Главной проблемой было непрерывное падение объемов добычи нефти. В 1991 году здесь добыли 9,8 млн тонн нефти, в 1995 году — 5,1 млн тонн, в 1998 году — 2,5 млн тонн. Уже в ходе конкурсного производства падение удалось остановить. В октябре 1999 года предприятие приобрело созданное в это же время, ОАО "ТНК-Нягань", дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании. Следующим шагом должно было стать увеличение объемов добычи нефти.

Нарушение хозяйственных связей оказало негативное влияние на ряд отраслей промышленности. Яркий пример — Ликинская мануфактура. После распада СССР она столкнулась с проблемой роста цен на среднеазиатский хлопок, который стал импортным товаром. Со временем "Росконтракт" скупил 52% акций предприятия. Новый собственник наладил выпуск бязи для продажи на экспорт. Однако под это было задействовано всего 5% мощностей производства. В итоге Ликинка стала неплатежеспособной. Процедуру банкротства на предприятии возбудило ФСДН. За полтора года внешнего управления ни только не удалось вытянуть предприятие, но оно еще больше увязло в долгах. В сентябре 1999 года было введено конкурсное производство.

Анализ роста продаж компании и возникновение критических ситуаций в управлении компанией [18, с.26] показал следующую закономерность. Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж размером 100 тыс. долл. США в год. Причем опять же здесь необходимо подчеркнуть, что это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает любопытная закономерность, которая была замечена на практике в бизнесе нескольких десятков компаний. Кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным увеличением объемов продаж.

Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж - $200, $400, $800 тыс. и далее вверх, причем некоторые из этих значений являются наиболее сложными.

По наблюдениям [17, с.20], наибольшую трудность компании испытывают в преодолении следующих значений продаж: $100-200 тыс.; $3-6 млн; $50 и $100 млн; $800 млн. Эти трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др. В этот момент старые решения уже не удовлетворяют компанию, а новые решения еще не найдены.

При этом компания может переходить и в новую весовую категорию бизнеса. Так, по мировой квалификации малого, среднего и крупного бизнеса, размеры малого бизнеса заканчиваются на отметке примерно в $100 млн годовых продаж. Если компания переходит этот рубеж, то в дальнейшем ей потребуется применение новых инструментов в управлении бизнесом, а также в финансовом планировании и в маркетинге.

Следующей и практически последней ключевой критической точкой развития продаж компании является цифра $800 млн в год. В этот момент компания фактически покидает статус среднего бизнеса. За объемом продаж в $1 млрд уже начинается крупный бизнес. Профессиональные компании, достигнув объемов продаж в $700-800 млн, начинают проводить либо реструктуризацию, либо внедрять новые формы и методы управления компанией. Важным является тот факт, что приведенные цифры не являются жесткими, поэтому рассматривать их следует в определенном интервале - например, "плюс-минус" 10% от указанной цифры.

2. Реорганизационные процедуры:
опыт российских компаний

В годы рыночных реформ промышленные предприятия России, особенно в отраслях, связанных с глубокой переработкой сырья (автомобильная, приборостроение, станкостроение, радиоэлектронная, химическая, производство мебели и т.д.), столкнулись с жесточайшей конкуренцией, в особенности со стороны западных компаний.

Кроме того, ситуация для этих предприятий усугубилась частичным разрывом отношений с традиционными поставщиками, отсечением ряда привычных и освоенных рынков сбыта продукции, оказавшихся за пределами России в связи с распадом единого экономического пространства Советского Союза.

Столкнувшись с новыми условиями, часть российских предприятий не сумела удержать свое лидерство на традиционных рынках, уступив образовавшуюся нишу более расторопным соседям (Китай, Польша, Турция) и технологически развитым западным компаниям.

В настоящее время пережившие несколько финансовых кризисов, обремененные взаимными долгами отечественные предприятия прилагают неимоверные усилия не только для выживания в конкурентной среде, но и для расширения своего бизнеса, освоения новых рынков сбыта, разработки новой, не уступающей по своим качественным характеристикам западным аналогам, продукции.

Как показывает практика, зачастую традиционный напор директоров промышленных предприятий, желание в буквальном смысле влезть в каждую производственную проблему, не только не способствуют успешному функционированию организации, но и в ряде случаев приводят к серьезному дисбалансу.

Непонимание стиля управления вызывает недоверие у персонала к руководителям, влечет за собой пассивность подчиненных, неверие в успех развиваемого бизнеса, нежелание (а то и боязнь) представлять объективную информацию о состоянии дел. Как следствие, нарастает риск образования разрывов в информационном обеспечении предприятия, слабой осведомленности высшего управленческого звена о реальном состоянии дел, принятия неэффективных управленческих решений.

Управляющие, осознавшие несоответствие существующей системы управления новым требованиям динамично развивающегося рынка, пытаются разрешить эти вопросы зачастую экстенсивными и, как следствие, малоэффективными и затратными путями:

— за счет увеличения численности сотрудников, возлагая на них задачи, по мнению руководителя, восполняющие пробелы информационного пространства;

— за счет внедрения автоматизированных систем управления предприятием, с целью максимально охватить ими все функции предприятия;

— путем создания на предприятии систем управления качеством, основанных на стандартах ISO 9000.

Все эти меры и каждая из них в отдельности могли бы быть оправданы, если предприятие (его руководитель, высшее управленческое звено и сотрудники) нашло в себе силы взглянуть на протекающие в нем процессы изнутри, формализовать их и оптимизировать.

Удача в бизнесе в основном сопутствует тем предприятиям, которые осознали важность организационных преобразований в системе управления, постарались адаптировать традиционные внутренние процессы, сложившиеся ранее, к изменившимся условиям внешней среды.

Динамичность современного рынка требует серьезного пересмотра принципов и механизмов управления предприятием. Сегодня система управления большинства промышленных предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита.

Однако в нынешних условиях такой подход к управлению достаточно часто оказывается неэффективным, в связи с тем, что реальная деятельность, приносящая дополнительное качество, не осуществляется отдельными элементами линейно-функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности бизнес-процессов.

Идея представления организации в виде совокупности бизнес-процессов, а управления ее деятельностью — как управления набором бизнес-процессов стала распространяться в конце 80-х годов. Передовые компании мира приняли на вооружение этот подход и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиент-ориентированное производство и процессно-ориентированную систему управления производством.

Мировой опыт свидетельствует о том, что внедрению на предприятии процессно-ориентированной системы управления (в том числе и поддерживающих её информационных систем) должно предшествовать серьезное процессно-функционально-информационное обследование с целью определения степени оптимальности процессов, распределения ресурсов и т.д.

Бизнес-модель предприятия может создаваться с помощью различных инструментов. В настоящее время разработан и активно применяется целый ряд методологий, позволяющих описать бизнес-процессы предприятия. Одна из них - методология ARIS, разработанная фирмой IDS Prof. Scheer GmbH, нашедшая широкое применение по всему миру (в США, Европе, Южной Африке, Бразилии, странах Азиатско-Тихоокеанского региона и т.д.).

Компания Gartner Group неизменно признает компанию IDS Scheer AG лидером разработки инструментария для моделирования и анализа бизнеса, а также в области управления и оптимизации бизнес-процессов.

Методология ARIS предназначена для процессного моделирования путем создания описания в виде графической модели, показывающей, что, как и кем делается в рамках процессов. Модель процесса представляет собой структурированное изображение процесса в виде связанной последовательности функций и вызывающих их событий, с привязкой необходимых для выполнения функций документов и объектов.

Методология ARIS предполагает возможность использования обширного набора различных типов моделей, что позволяет моделировать бизнес со всех необходимых точек зрения. Репозиторий моделей хранится в специализированной базе данных ARIS, что позволяет осуществлять одновременную многопользовательскую работу и контроль целостности и непротиворечивости формируемых моделей. ARIS также предоставляет мощный инструмент анализа создаваемых моделей на основе стандартных и специально разрабатываемых отчетов.

Процессная модель предприятия является основой для проведения анализа бизнес-процессов, который часто приводит к выводам о необходимости их реорганизации, как с технологической, так и организационной точек зрения. Задача данной реорганизации состоит в том, чтобы повысить эффективность функционирования организации в целом - увеличить прибыль, снизить издержки, повысить качество продукции, поднять производственный потенциал (возможность выпускать больше продукции или обслуживать большее число клиентов в единицу времени) и т.д.

Результатом проведения данных работ являются разработанные модели процессов предприятия "как должно быть", описывающие более рациональную технологию выполнения процессов, а также база данных о процессах, материальных и информационных потоках, ресурсах, доступная для анализа.

Кроме анализа и изменения бизнес-процессов, на основе их формализованного описания можно решать целый ряд задач, таких как:

— постановка стратегии и целей компании (ARIS BSC);

— сертификация по ISO 9000:2000;

— разработка системы знаний о бизнесе;

— непрерывный мониторинг и управление бизнес-процессами;

— выбор информационных систем, наиболее полно соответствующих требованиям предприятия;

— проектирование и внедрение комплексных информационных систем;

— проектирование информационной инфраструктуры, процедур и регламентов информационного взаимодействия;

— разработка систем документооборота, СТП, должностных инструкций и др.;

— разработка регламентов (автоматическая) и процедур обеспечения качества продукции и создания систем обработки данных по качеству;

— задачи анализа рисков в плане информационной безопасности;

— распространение информации через ARIS Web Publisher;

— и многое-многое другое.

Методология совершенствования бизнес-процессов подразумевает шесть основных шагов: определение владельца процесса; описание границ и интерфейсов процесса; описание самого процесса с помощью программного инструментария; установка точек контроля процесса; измерение показателей процесса в точках контроля; анализ полученной информации и предложения по совершенствованию.

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, методология управления процессами и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять: дублирование функций; «узкие места»; затратные центры; качество выполнения отдельных операций; избыточные операции; отсутствие или неполноту информации; возможности автоматизации; возможности внедрения систем управления качеством; возможности сертификации на соответствие требованиям стандартов ISO 9000.

В основе проектов реорганизации и дальнейшего непрерывного усовершенствования лежит циклический принцип последовательного улучшения существующего бизнеса. Новые бизнес-процессы формируются в результате анализа существующих структур, внедряются современными инструментальными средствами, а затем регулярно пересматриваются и модифицируются.

Метод ARIS позволяет разработать всеобъемлющее систематизированное описание бизнес-процессов, исследовать различные «взгляды» (организационная структура, структура функций и данных), обеспечивая последующую интеграцию данных «взглядов» в моделях процессов.

Одним из ключевых достоинств концепции ARIS является ее тесная интеграция с таким инструментальным средством моделирования и анализа бизнес-процессов, как ARIS Toolset, повышающим эффективность проектов по оптимизации бизнес-процессов и обеспечивающим многократное использование полученных результатов.

Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных АО, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.

Внешнее управление далеко не часто дает положительный результат, а напротив, может создать ситуацию, когда предприятие еще больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.

Чтобы начать деревообработку, на Луховицком заводе специальных конструкций необходимо было полностью сменить оборудование. Внешний управляющий принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ, куда были переданы активы. Новый собственник навел порядок в цехах. Однако уже первый серьезный заказ на шумоглушители потребовал от предприятия серьезных усилий, и, прежде всего, покупки и ремонта дорогого оборудования. С деревообработкой также возникла проблема: оборудование для нее было очень энергоемким и морально устаревшим.

Внешний управляющий попытался продать активы, оставшиеся от первоначальной инфраструктуры. Этой суммы могло хватить на расчеты с кредиторами. Однако оказался неучтенным неожиданно инициированный иск в суд с требованием индексации задолженности по зарплате. В итоге все средства ушли на зарплату. Внешний управляющий счел целесообразным решить судьбу имущества предприятия в конкурсном производстве. Тем более, что реализовать остатки собственности в этой процедуре проще, чем во внешнем управлении.

Внешнее управление может осуществляться с использованием таких средств, как создание на базе предприятия холдинга из нескольких предприятий, использования толлинговых контрактов, продажи на аукционе акций компании, успешной работы с кредиторами и проведения реструктуризации долга, подписания мирового соглашения. Собрание кредиторов, как правило, должно утвердить годовой план внешнего управления и установить очередность выплаты долгов.

К примеру, кредиторы Ангарской нефтехимической компании подписали мировое соглашение, по которому АНХК получила беспрецедентно льготные условия погашения долгов. Дело о банкротстве АНХК было возбуждено в декабре 1997 года по иску иркутского отделения Госналогслужбы. На момент возбуждения дела о банкротстве общая сумма задолженности АНХК составляла около 4 млрд руб., из которых 1,5 млрд руб. приходились на федеральный бюджет. Была проведена сделка по продаже контрольного пакета акций АНХК, с выкупом 62,5% долгов. После этого "Росинвестнефть" заключила мировое соглашение. Остальные долги АНХК также реструктурировались [1, с. 16].

Согласно закону "О несостоятельности (банкротстве)" конкурсное производство предусматривает остановку производства, отключение энергии (чтобы не накапливать долги), увольнение работников и реализацию активов. Однако конкурсное производство может рассматриваться в ряде случаев как процедура реанимации для предприятия, после которой оно получает новую жизнь. Подобные изменения требуют значительных инвестиций заинтересованных юридических лиц.

Так завершилось в свое время конкурсное производство ОАО "Кондпетролеум". Был принят бизнес-план для "ТНК-Нягань" на три года, в рамках которого разработаны четыре инвестиционные программы, направленные на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, на жилье и социальные проблемы, на закупку импортного оборудования.

Конкурсное производство на Ликинской мануфактуре ознаменовалось введением системы оперативного реагирования на любую информацию с производства, увеличением загрузки оборудования, ростом объемов производства, ростом производительности труда.

Изменения на УралАЗе коснулись в основном системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, внедрила новую информационную систему управления. Была изменена номенклатура выпускаемой продукции — в сторону увеличения ее ассортимента. Вырос объем продаж, были осуществлены расчеты с кредиторами как посредством живых денег, так и за счет продажи акций.

Основные способы вывода производственного предприятия из кризиса, являющегося неплатежеспособным — банкротом таковы.

1. На этапе внешнего управления: а) изменение системы управления; б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника; в) продажа активов (оборудования, площадей, акций); г) использование толлинговых схем; д) введение режима экономии; е) продажа акций; ж) проведение реструктуризации долгов; з) заключение мирового соглашения с кредиторами.

2. На этапе конкурсного производства: а) продажа имущества предприятия; б) реструктуризация предприятия-должника; в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм; г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации; д) мировое соглашение с кредиторами; е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.

Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.

Заключение

Говоря о трех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.

В разных компаниях в зависимости от истории развития, от бизнеса, которым они занимаются, это может проявляться по-разному. Где-то это в большей степени связано с финансовым управлением, где-то с разными аспектами - организационным или маркетинговым управлением. Необходимо иметь в виду только одно - в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.

Можно выделить два этапа руководства к действию по преодолению кризиса;

Шаг 1. Определить, на каком этапе находится компания.

Шаг 2. Подготовиться к новому этапу развития: выделить компании-лидеры в вашей товарной группе, уже прошедшие критические точки развития; собрать информацию об управлении в этих компаниях; выделить решения, применимые для вас; провести работу по внедрению и управлению изменениями - разработать собственные решения; провести серию экспертных совещаний; отслеживать внедрения изменений.

Список использованной литературы

1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятиерешений на краю пропасти // Менеджмент и маркетинг. - 2005. - № 4. - С. 15-17.

2. Александров Г.А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. — М.: Бек, 2005.

3. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) // Менеджмент и маркетинг. - 2004. - № 6. - С. 17-20.

4. Андреева И. и др. Когда нечего терять, кроме цепочки неплатежей //Эксперт. -2002. - № 44. - С. 18-20.

5. Андреева И. Роль государства в процессе банкротства // Эксперт. - 2002. - №5. - С. 14-16.

6. Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2004.

7. Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой. — М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 2005.

8. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

9. Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. — М.: Дело, 2003.

10. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". — М., 2006.

11. Комаха А. "Антикризисное управление" / По материалам журнала "Финансовый директор" (Киев) — http://www.kareta.com.ua// www.cfin.ru.

12. Корчагина Е. А. Особенности и условия формирования реорганизационных стратегий предприятий производственной сферы Северо-Кавказского региона / Е. А. Корчагина; А. И. Вербицкий; Е. А. Корчагина А. И. Вербицкий // Общественные науки. - 2006. - № 4. - С. 14-20.

13. Курилов А., Рыбченко Н. Проекты реорганизации деятельности промышленных предприятий. Процессный подход // Менеджмент XXI. - 2005. - № 8. -С. 14-15.

14. Попов Р.А. Антикризисное управление. — М.: Высшая школа, 2003.

15. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2003.

16. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2003.

17. Шнейдер А. Эволюции компаний // Менеджмент и менеджер. - 2003. - № 6. - С. 20-22.

18. Яременко Ю.В. Причины и последствия экономического кризиса России // Проблемы прогнозирования. - 2001. - № 4. - С. 26-31.

Скачати

Схожі роботи

2015-10-10

Применительно к экономике менеджерами называют специа-

листов, которые, используя различные методы и тактику управ-

ления, способствуют достижению организацией или предприятием

определенных целей. Методы достижения целей могут быть раз-

личны.

2015-09-18

Цель прохождения практики

- Ознакомление с предприятием, с его учредительными документами и материалами по перспективе его развития;

- Изучение структуры предприятия;

- Изучение основных функций производственных, экономических и управленческих подразделений;

- Ознакомление с организацией планирования хозяйственной деятельности предприятия;

- Изучение нормативных документов, регламентирующих деятельность плановых и финансовых органов предприятия;

- Изучение документации финансовой отчетности, порядка ее составления и предоставления;

- Изучение системы бухгалтерского и управленческого учета на предприятии;

- Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период;

- Разработка предложений по повышению эффективности работы компании.

2015-08-26

Большое влияние на результат хозяйственной деятельности оказывают ассортимент (номенклатура) и структура производства и реализации продукции.

Темпы роста объемов производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.

2014-03-06

Сутність фінансової санації як механізму фінансової стабілізації підприємств.Методичні підходи до аналізу можливості відновлення платоспроможності підприємств

2014-03-11

Комплексний аналіз фінансового стану підприємства. Система показників фінансового стану підприємства. Методи і прийоми аналізу фінансового стану підприємства