Реферати » Економіка підприємства

Планирование обучения и развития персонала предприятия

Повний текст роботи з малюнками та таблицями доступний при скачуванні. Скачати
Дата введення: 2015-10-07       23 ст.

Планирование обучения и развития персонала предприятия

Содержание

Введение.. 3

1. Планирование карьеры... 5

2. Развитие персонала. виды подготовки и повышения квалификации кадров.. 7

2.1. Понятие и основные тенденции развития персонала. 7

2.1.1. Профессиональная подготовка. 8

2.1.2. Повышение квалификации. 9

2.1.3. Переподготовка кадров. 10

2.1.4. Программа «Магистр управления». 11

2.2. Деятельность служб по организации и планированию обучения. 12

3. Стратегическое и оперативное планирование процесса переподготовки и повышения квалификации.. 14

3.1. Перспективное планирование. 14

3.2. Оперативное планирование. 19

Заключение.. 21

Список использованной литературы... 23

Введение

В концепции модернизации российского образования на период до 2010 г., одобренной Правительством Российской Федерации, отмечено, что «развивающемуся обществу нужны современно образованные, нравственные, предприимчивые люди, которые смогут самостоятельно принимать ответственные решения в ситуации выбора, прогнозируя их возможные последствия, способные к сотрудничеству, отличающиеся мобильностью, динамизмом, конструктивностью, обладающие развитым чувством ответственности за судьбу страны»[1].

Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Для этого прежде всего он должен иметь необходимое образование. Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс получения человеком систематизированных знаний, умений и навыков с целью их эффективного использования в профессиональной деятельности.

Получение образования является целью обучения. Одной из главных функцией управления любым предприятием является планирование. Важное свойство идеальной системы управления предприятием – это умение увязывать потребности производства с планами по обучению персонала, повышению его квалификации и развитию, для чего необходимо:

определять потребности работника в обучении при сопоставлении уровня квалификации (навыков, зна

ний и умений) с требованиями специальности и должности;

вести историю обучения каждого работника;

формировать бюджет на обучение и вести учет произведенных затрат;

планировать обучающие мероприятия, связанные с развитием и повышением квалификации персонала (курсы, семинары, тестирование и пр.).

Развитая система управления персоналом должна обеспечить планирование и учет затрат, анализ мероприятий по подбору, найму, перемещению и увольнению персонала, а также поддерживать автоматическое формирование писем и предложений о работе, приказов о найме, увольнении работников и др. Кроме того, в ней должны присутствовать удобные средства для формирования базы кандидатов, каталог по обучающим заведениям, обучающим курсам и предлагаемым мероприятиям. Необходима также возможность проводить анализ эффективности обучения и анализ качества учебных заведений и учебных программ.

Для современного предприятия самым ценным активом являются её сотрудники. Понимая это, предприятие должно стараться создать для них хорошие условия труда и заинтересовать их в результатах своей работы, выделять необходимые ресурсы для формирования, развития и обучения персонала.

Для более эффективной организации работы с персоналом на предприятии должен быть создан отдел обучения и отдел управления персоналом. Основные задачи этих отделов - подбор персонала, его обучение, планирование карьеры сотрудников, а также создание и развитие системы мотивации персонала.

1. Планирование карьеры

Планирование карьеры сотрудников необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом, ибо по сути он включает множество элементов, начиная с отбора кадров, профориентации, адаптации, расстановки, обучения кадров, оценки трудовой деятельности и на ее основе – повышения или понижения в должности, перевода на другую работу или переподготовку, увольнения или направления на подготовку руководящих кадров.

Качество трудовых ресурсов фирмы закладывается уже во время набора и отбора сотрудников. Чем они квалифицированнее и способнее, тем более высокий уровень производительности может быть достигнут фирмой. Планирование карьеры персонала предусматривает программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности. Обучение проводится: 1) при поступлении человека в организацию; 2) при назначении на новую должность или при поручении новой; 3) при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Оценка результатов деятельности работников позволяет руководству выявить лучших и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Оценка результатов деятельности персонала служит трем важным целям: административной, информационной и мотивационной.

Информационная функция: оценка результатов деятельности позволяет информировать людей об относительном уровне их работы и ориентироваться в выборе путей совершенствования.

Мотивационная функция: согласно теории ожиданий полагается, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы и в более производительном труде.

Административные функции (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора), информационные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о переводе на более престижную и вышеоплачиваемую должность, как правило, мотивирует сотрудника к хорошей работе.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется по специально разработанным программам для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. При этом также удовлетворяются мотивационные потребности высоких уровней: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Существует множество вариантов подготовки руководящих кадров: лекции, дискуссии в составе небольших групп, курсы и семинары по проблемам управления. Широко известен классический японский метод ротации по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, фирма дает возможность ему ознакомиться со многими сторонами деятельности организации. В результате молодой менеджер получает знания, жизненно необходимые для успешной работы на более высоких должностях.

Таким образом, планирование карьеры сотрудников можно определить как официальную программу продвижения по службе, которая помогает каждому сотруднику раскрывать свои способности и применять их наилучшим для целей фирмы образом.

2. Развитие персонала. виды подготовки и повышения квалификации кадров

2.1. Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Планирование персонала предполагает не только планирование численности всех категорий работников, их высвобождения и набора. Это также планирование мероприятий, которые должны проводится на предприятии для развития, сохранения и эффективного применения персонала.

Задачами планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемым к рабочим местам (стратегические задачи), и планирование мероприятий, которые служат профессиональному росту работников с целью обеспечения соответствия персонала требованиям научно-технического прогресса (тактические задачи). Стратегические и тактические задачи планирования персонала всегда находятся в неразрывной количественной и качественной связи. Это достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала работников предприятия, развития у них совершенных производственных навыков при помощи образования и самообучения.

Планирование подготовки и повышения квалификации кадров положительно сказывается на росте производительности труда и прибыльности предприятия. Оно расширяет возможности предприятия более квалифицированно подобрать сотрудника на конкретное рабочее место.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.

2.1.1. Профессиональная подготовка

Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ) и технических лицеях. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 г. и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов.

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и др.). Продолжительность подготовки составляет от двух до пяти лет в зависимости от базового общего образования (9 или 11 классов). Она осуществляется в техникумах, училищах и колледжах.

Народное хозяйство испытывает значительную потребность в специалистах со средним специальным образованием, например, бухгалтерах, экономистах, программистах, правоведах, работниках культуры. Кроме того, затраты на подготовку техника примерно в 1,5-2 раза ниже, чем на подготовку бакалавра или специалиста.

Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет или после неполного высшего образования – от 2 до 3 лет.

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного) и среднего профессионального образования.

2.1.2. Повышение квалификации

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество», «Техника продаж» и т.д.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

2.1.3. Переподготовка кадров

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов.

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета.

Эффективное решение проблемы занятости населения предполагает взаимодействие учебных заведений (вузов, ИПК, школ бизнеса) с центрами занятости населения в области переподготовки кадров.

Большой просчет в государственной политике занятости был допущен правительством России в 1992-1998 гг. в процессе конверсии оборонных предприятий и НИИ, когда сотни тысяч работников находились в состоянии частичной занятости, т.к. производства были остановлены или загружены незначительно.

В этот период следовало бы направить средства из федерального бюджета на переподготовку кадров, т.к. предприятия не могли это сделать за счет своих средств. В этот же период происходило разрушение государственной системы повышения квалификации и переподготовки кадров, а это около 150 отраслевых ИПК и учебных центров.

2.1.4. Программа «Магистр управления»

Послевузовское дополнительное образование обеспечивает подготовку ученых высшей квалификации – кандидатов и докторов наук, а также профессиональных руководителей.

Программа «Мастер делового администрирования» (МВА) – в русской интерпретации более правильно назвать «Магистр управления» - является главной в системе образования руководителей.

Российский опыт реализации программы МВА невелик и насчитывает всего несколько лет. Внедрению программы МВА в российских школах препятствовал ряд факторов: идеологическое неприятие опыта и подмена магистерской программы курсами повышения квалификации руководителей продолжительностью 3-6 месяцев; неразвитая потребность в высшем профессиональном образовании среди руководителей предприятий и подразделений; неготовность профессорско-преподавательского состава, который до начала 90-з гг. не проходил долгосрочного обучения в лучших школах бизнеса США и Великобритании; отсутствие достаточного методического материала для программы МВА (хозяйственных ситуаций, деловых игр, тренингов), адаптированных к рыночным условиям России. С начала 90-х гг. началась целенаправленная работа по реализации программы МВА на русском языке в наиболее крупных институтах и школах бизнеса.

Программа магистратуры состоит из более 20 базовых дисциплин, изучаемых в течение 2-х лет обучения. На втором году изучаются специальные дисциплины по выбору студента с учетом его индивидуальных интересов. Выбор дисциплин осуществляется исходя из 6 специальностей подготовки, однако специальные курсы магистра являются «продвинутыми» и имеют более практическую направленность, чем в программе «бакалавр» или «специалист».

В число обязательных дисциплин входит деловой английский язык. Завершается обучение защитой дипломного проекта с получением дополнительного высшего профессионального образования с квалификацией «магистр управления».

2.2. Деятельность служб по организации и планированию обучения

Планирование повышения квалификации основывается на данных анализа потребности в обучении, этапами которого являются:

1. Определение основных требований к исполнителям (на данный момент и на будущее), их обсуждение как с ними самими, так и с коллегами, и построение профиля необходимой квалификации.

2. Анализ существующих навыков, знаний и установок.

3. Построение профиля имеющейся квалификации.

4. Сравнение профилей, определение расхождений и потребностей в обучении и приоритетов их удовлетворения.

Считается целесообразным вести статистику, которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в каждый данный момент, а с другой – служит основой планирования. Статистика повышения квалификации изучает персонал по группам и формам обучения:

1) для рабочих – производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;

2) для руководителей – институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обучения.

Система обучения и оценки ее качества позволяет организовать постоянный контроль за качеством работы и профессионализмом специалиста, обеспечить его непрерывное обучение на протяжении всего периода деятельности, создать банк данных о составе и профессионализме специалистов, планировать перестановки и карьеры специалистов, использовать информационный банк данных для назначения специалиста на должность с установлением соответствующего оклада.

Для этого разрабатывается необходимая документация, касающаяся деятельности служб по организации и планированию обучения.

Планирование обучения кадров включает в себя следующие компоненты:

учебные центры системы повышения квалификации подбирают тематику по наиболее перспективным направлениям научно-технического развития с учетом потребности своего производства, предложений организаций, возможностей факультетов;

на основе анализа заявок от организаций ежегодно составляется сводный план повышения квалификации;

в межотраслевом учебном центре (в отделе планирования) производится планирование групп;

заявки на повышение квалификации специалистов после согласования с организациями направляются в управление кадров и социального развития корпорации согласно разнарядке учебного центра;

повышение квалификации в зарубежных центрах подготовки кадров планируется непосредственно управлением кадров и социального развития корпорации с последующим согласованием и уточнением с организацией и учебным центром;

курсы повышения квалификации работают в основном по утвержденному плану по повышению квалификации корпорации;

планирование тематики обучения осуществляют курсы;

разработка сводного графика проводится по результатам анализа заявок организаций.

3. Стратегическое и оперативное планирование процесса переподготовки и повышения квалификации

В процессе планирования повышения квалификации управленческого персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребностей организации. Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

3.1. Перспективное планирование

Перспективное планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.). Учитываются также, в виде опережающей подготовки кадров, потребности строящихся объектов организаций.

Перспективное планирование часто называют стратегическим. Оно опирается на учет многих факторов, наиболее важными из которых являются:

концепция кадровой политики организации;

концепция системы повышения квалификации организации, которой руководствуются учебные заведения;

перспективы развития организации, в том числе применение новых технологий, освоение новых месторождений, строительство новых промышленных объектов и т.п.;

потребности в подготовке и обучении управленческого персонала.

Стратегическое планирование рекомендуется начинать с четкого определения потребностей в переподготовке, что предполагает ряд обязательных работ. Среди них важнейшей является составление списка работников, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для этого необходимо изучить сведения о том, когда менеджер проходил последний раз обучение, либо план модернизации подразделения. Может учитываться просьба и самого руководителя. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление. При этом следует иметь в виду, что они должны соответствовать тематической специализации учебных заведений. Наконец, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто «повышение квалификации», а конкретный ее вид (стажировка, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).

Общими принципами организации переподготовки кадров принято считать изучение теории и практики научного менеджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку.

При этом базовая подготовка ставит своей целью формирование менеджеров высшего звена и носит межотраслевой характер. Должностную подготовку проходят руководители низового и среднего звена перед назначением на вышестоящую должность, и характер такой подготовки обычно можно оценить как отраслевой. Квалификационная подготовка – это регулярная форма работы с управленческим персоналом с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой работе.

Одним из самых простых и эффективных методов подготовки и переподготовки управленческого персонала является самообразование, которое может осуществляться самостоятельно по индивидуальному плану самоподготовки. Исходными данными для его составления являются рекомендации высшего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В работе по такому плану предусматривается устранение недостатков в деловых и личностных качествах, стиле и методах руководства.

В план индивидуальной работы рекомендуется включить задания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления, организация работы по договорам, социология и психология в управлении.

Помимо самоподготовки практикуется составлять план ежегодного обучения управленческого персонала. Он включает переподготовку кадров как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Для ежегодного обучения могут быть использованы такие формы, как консультации со специалистами в других организациях, посещение организаций, применяющих новые технологии, психологический тренинг для приобретения уверенности, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т.д.

Чтобы повысить компетентность управленческого работника, обычно практикуют ежеквартальные беседы, консультации с компетентными юристами, которые знакомят управленцев с новыми законами, постановлениями Правительства РФ, новыми нормативными документами, преимущественно по вопросам организации работы с кадрами, социальной защиты работников и др.

Семинары без отрыва от работы обычно проводятся продолжительностью не более 5 рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений). Например, может быть организован и проведен семинар для дочерних организаций одного региона по такому важному вопросу, как методика организации и проведения плановой аттестации специалистов. В этом случае на семинар приглашаются разработчики методики, заинтересованные руководители, работники кадровых служб. Такой семинар позволяет проводить переподготовку без длительного отрыва от работы и с экономией значительных ресурсов. При планировании таких семинаров требуется тщательный учет таких факторов, как согласованность сроков, обеспечение присутствия специалистов, обеспечение транспортом, продуманный режим питания и отдыха приезжих слушателей и т.д.

При организации семинаров с отрывом от производства необходимо стремиться к тому, чтобы численность групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой переподготовки не превышала 10 рабочих дней. Такая переподготовка обычно заканчивается защитой реферата или контрольным тестированием.

Для руководителей, работающих с зарубежными фирмами, бесспорно, требуется хорошее знание иностранного языка. Для этого необходимо один-два раза в год проводить соответствующие практикумы. Занятия в небольших группах в течение 1-2 недель с частичным отрывом от работы позволяют специалистам поддерживать иностранный разговорный язык на необходимом уровне.

Опыт показывает, что следует предусмотреть не менее чем один раз в год изучение управленческим персоналом общепринятых в мире правил деловой переписки, а также различных новшеств в делопроизводстве и документообороте.

В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается изучение социально-психологических проблем общения между людьми.

В отличие от ежегодной подготовки периодическое обучение руководителей проводится не реже одного раза в пять лет и не чаще, чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделениях системы повышения квалификации для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда.

Такое обучение должно проводиться по учебным планам и программам. Сроки повышения квалификации для руководителей обычно не превышают двух месяцев (с отрывом от работы) или шести месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажировка на должности в организациях с новейшей технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях.

Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей руководителя.

Стажировки обычно проходят по индивидуальным программам, которые разрабатываются администрацией заинтересованной организации и руководителем практики. При этом в программе указывают место и время стажировки, в какой должности стажируется работник, цели и задачи стажировки, осваиваемые приемы и методы деятельности, этапы стажировки, а также оценку руководителя по итогам обучения.

По мнению большинства менеджеров кадровых служб российских организаций, повышение квалификации руководителей в западных учебных центрах – наименее эффективная форма переподготовки. Беседы с представителями западных учебных центров, где проходили обучение отечественные управленцы, свидетельствует о низком уровне языковой и предметной подготовки отечественных менеджеров. Другое слабое место в обучении за рубежом – малая заинтересованность слушателей в учебе на фоне ярко выраженного стремления познакомиться со страной и сделать покупки.

Изучение передового зарубежного опыта в отечественных учебных центрах при соответствующих условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется перенести с учебы в учебных центрах на посещение и анализ практической работы производственных подразделений организаций. Причем, не столько в целях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечественных менеджеров на организацию управленческой деятельности.

Менеджер-практик в своей профессиональной деятельности постоянно сталкивается с необходимостью решать конкретные проблемы и задачи, поэтому повышение квалификации должно быть проблемно-ориентированным, а все обобщения и теоретические вопросы следует доводить до практического решения реальных проблем и моделей поведения в реальных ситуациях.

При планировании программ обучения нужно учитывать всю гамму различных методов и способов, варьируя их в зависимости от ситуации. Конечно, это сложный и долгий процесс, требующий немалых усилий со стороны как менеджеров кадровых служб, так и преподавателей различных курсов и школ повышения квалификации.

3.2. Оперативное планирование

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебных заведений и центров, потребности организаций в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, места обучения для каждой организации, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.

Исходной базой для составления плана являются:

предложения подразделений организации в области направлений специализации, сроков и пропускных возможностей учебных заведений;

анализ информации и выводов последней аттестации руководителей;

предложения учебных заведений при прямых связях с организацией;

планы перспективного обучения управленческого персонала организаций (подразделений).

Составление ежегодного сводного плана проводится на основе анализа заявок от организаций (подразделений).

Программы повышения квалификации подбираются с позиции задач обучения (предстоящее повышение руководителя, изменение определенных требований к занимаемой должности, недостаточно эффективное функционирование и др.). При выборе программ и в самом процессе переподготовки менеджера в первую очередь учитывается, требует ли коррекции стиль его руководства, достаточен ли его теоретический и практический опыт, как воспринимает он свои сильные и слабые стороны, какие у него целевые ориентации и установки, насколько он восприимчив к различным методам обучения.

Анализ результатов входного контроля знаний и умений позволяет составить индивидуальные программы обучения. Они формируются на основе базовых (типовых) программ, разработанных для каждой категории управленцев и должности.

На всех этапах функционирования системы непрерывного обучения управленческого персонала организации производятся расчеты стоимости и экономической оценки эффективности технических и программных средств, учитывая человеческие ресурсы. Прежде всего целесообразно определить, насколько эффективно используются материальные ресурсы. Известно несколько «контрольных точек» позволяющих измерять объем и интенсивность переподготовки управленческих кадров, а именно: доля затрат от фонда оплаты труда, идущая на повышение квалификации; количество дней в году, в течение которых каждый менеджер участвует в программах подготовки; удельный вес одновременно занимающихся в центрах по обучению в общей численности персонала.

Принято считать, что на всех этапах должно проводиться сопоставление издержек и выгод, полученных от повышения квалификации, а также наблюдение за динамикой их применения. Различают ряд характеристик, позволяющих оценить результаты от проведения мероприятий по переподготовке и повышению квалификации управленческого персонала. К некоторым из них относятся:

снижение энергетических затрат;

снижение аварийности;

повышение мотивации труда;

увеличение прибыли организации;

удовлетворение работой подчиненных и т.д.

Заключение

Профессиональное развитие персонала существует как выражение взаимодействия служебных потребностей аппарата (и создание в нем условий для их реализации) и интересов, потребностей, способностей каждого служащего. Поэтому неоправданно сводить профессиональное развитие только к специальному обучению (на курсах, семинарах, вузах и т.д.), когда человек получает знания и информацию в готовом виде. Профессиональная зрелость работника не определяется только дипломом; она формируется, обогащается и корректируется практикой. В единстве обучения и активной включенности в управленческую практику видится необходимое условие роста профессионализма работников предприятий.

Поэтому в развитии персонала следовало бы более четко выделить две содержательные стороны.

1. Профессионально-квалификационное развитие, в основном связанное с обучением и самообразованием персонала, приобретением новых знаний и нового профессионального опыта. Это развитие возможно и для человека, занимающегося длительное время одну должность; служащий может в ее рамках повышать свою квалификацию, овладевать новыми технологиями и умениями, что делает более современной и эффективной его работу. Это будет учитываться при присвоении очередных классных чинов в пределах одной и той же должности, что приводит к росту заработной платы, а в конечном счете стимулирует повышение качества и эффективности труда служащего.

2. Профессионально-должностное развитие, в основном связанное с поиском возможностей наиболее рациональной расстановки кадров, служебного выдвижения на основе использования способностей и возможностей каждого сотрудника, оптимальной реализацией в рамках коллектива достоинств работников разных специальностей, опыта, возраста, склада ума и личностных качеств. Все это может найти выражение в планировании карьеры каждого, в гласном служебном росте сотрудников и других ситуациях, что также стимулирует профессиональный рост работников.

Важно создать условия, при которых и предприятие, и каждый его работник будут взаимно заинтересованы в росте профессионализма всего персонала предприятия и конкретного работника, в повышении эффективности управленческого труда.

Следовательно, необходимо изменить подход к оценке качеств работника предприятия в новых условиях. В нем должны сочетаться законопослушание, исполнительность, ответственность с активностью и инициативой в работе. Он должен быть способным действовать самостоятельно, творчески, проявлять предприимчивость и оправданный риск.

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что профессиональное развитие персонала предприятия является одним из приоритетных направлений становления экономики Российской Федерации. В развитии ее кадрового потенциала главное внимание должно обращаться на выявление, обогащение и рациональное использование способностей сотрудников, на сохранение и качественное укрепление кадров, на оптимально возможное согласование спроса, потребностей предприятия и личных интересов (целей) работника.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001.

3. Наумов С., Масленникова Е. Совершенствование системы профессионального образования государственных и муниципальных служащих // Власть. – 2002. – 36.

4. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М. – 2002.

5. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / Под общей ред. А.И. Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000.

6. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: «Изд-во ПРИОР», 1998.

7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М – 2001.



[1] Бюллетень министерства образования Российской Федерации. 2002. № 2. С. 4-5.

Скачати

Схожі роботи

2011-06-05

Ціна продукції підприємства та її структура. Фінансові механізми стимулювання збуту. Розрахунки та їх вплив на формування доходів підприємства. Значення і суть цінової політики

2011-04-11

Розрахункові операції є важливою ділянкою у економічній роботі підприємства. Підприємства систематично ведуть розрахунки з постачальниками, покупцями, кредиторами, а також операції з отримання, використання та погашення кредитів. Вся ця діяльність і є об'єктом комплексної ревізії

2011-10-09

Техніко-економічна функція передбачає запровадження нової техніки і технології, впровадження досягнень науки у виробництво, придбання якісних комплектуючих виробів та предметів праці, наймання або підготовку робочої сили відповідної якості, раціоналізацію виробничих процесів тощо

2015-11-09

Почти все российские компании вынуждены реже или чаще отказывать свои клиентам. В одних компаниях эта статистика фиксируется, в других - нет. Но большинство экспертов сходятся на том, что подобная отчетность необходима.

2011-11-14

Сучасні світові тенденції розвитку соціально–трудових відносин. Критерії і показники ефективності організації праці. Ринок праці як підсистема ринкової економіки. Механізм функціонування ринку праці. Сегментація ринку праці. Гнучкість та жорсткість ринку праці.